1) 项目执行是一个动态的过程，一些原本存在的风险可能会随着其存在基础的消失而湮灭;一些原本低优先级别的风险会因其发生的可能性或带来影响的变化而变成高优先级别的风险;一些原本不存在的风险也会随之而产生。这无疑加大了风险管理的难度;

2) 项目管理组在项目执行过程中通常会陷入到项目日常管理的琐碎工作中。项目执行过程已经把项目经理折磨得苦不堪言，项目经理纵有控制未来风险的强烈愿望，无奈项目执行自身的压力导致其必须先着手眼前的项目布局，至于未来项目中潜在的风险，权且不闻/不问才好。当然项目经理还是会经常想想未来潜在的风险的，但应对策略是且等风险变成问题找上门再说;

3) 在风险处置过程中，由于原来风险管理计划中具体风险应对策略的欠缺，导致风险处置不力。而此时如果项目组得不到有力的支持与协助，则给项目管理层带来风险管理的严重挫折感。故此项目管理层难以再投时间和精力在项目风险的管理上。

凡此种种，无不是执行层面风险管理“知易行难”的具体体现，其造成的结果自然是项目管理计划束之高阁。事前风险管理又变化为事后亡羊补牢式的管理。而这又导致客户和实施顾问团队双方都不得不投入更多的时间、人力、物力和财力去化解危机，最终导致事倍功半的消极结果。

解决“知易行难”问题的最好办法其实也是最简单的办法，其实就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)对所有已确认的风险进行记录，并定期给出分析从而确定各风险的优先级别，然后对每个风险条目给出建议的处置计划、负责人员、希望解决的完成时间。同时对识别出的新的风险及时记录在案，而对可以关闭的风险，则标记其为“已关闭”、同时给出关闭的确切时间和风险关闭的确认人。

需要指出的是：任何项目成员包括项目经理，在多项任务缠身，必须在任务之间进行取舍时，往往主要精力会关注已经火烧眉毛需要迫切解决的问题，而对于未来才可能发生的风险，会倾向于采用绕过去走捷径的做法。而这势必造成未来有更多紧迫的问题需要解决。

其实这种关注眼前任务的做法是人们在压力面前采取的非常自然的一种应对策略。尽管不是项目风险管理中期待看到的做法，但却是大多数人的天性。这一天性尽管无可后非，但在项目风险管理过程中，项目管理层应该予以充分的认识，并在此基础上对其进行有效的规避。为此，从项目组织的角度建立日常规范的项目风险管理机制(定期会议/沟通/通报等方式)就成了极为重要的工作了。这样可以通过组织的行为去避免个人行为中的薄弱环节，实现组织优势与个人优势的恰当结合，并以组织行为去督促项目管理层能持续不断地对项目各种风险进行有效的管理。

PLM项目结案-“行百里者半九十”

项目结案通常会带来一种错觉，似乎只要能把结案会一开，客户方和项目实施顾问方一切就都万事大吉了。但真正做过项目的项目经理都知道，项目结案其实是项目最危险的阶段：此时所有的系统内容都已经展示给最终用户，而此阶段产生的问题更需要以尽可能快的速度予以响应或解决。但此时无论在时间上还是经费上留给项目组的空间已经非常有限。

围绕项目结案的工作需要考虑结案前系统上线过程的风险，还需要考虑项目结案后系统运行维护期间可能遇到的风险。但无论是结案前还是结案后的风险都必须事先做好风险识别、分析、制订风险管理计划和对风险加以处置等工作。而如果向前追溯的话，许多应对与规划工作必须在项目启动与计划阶段就加以完成。

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