我国ERP应用历经二三十年的艰难历程，时至今日，无论从企业快速发展对ERP的迫切需求和人们对ERP认识的逐步深入，还是从大中型企业ERP应用水平的不断提升和ERP应用中存在的深层次问题来看，我国企业ERP应用都已经到了深化应用的阶段。那么深化应用的目标与方法是什么？笔者基于对“构建创新型国家”和“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的国家发展战略，以及“中国企业缺乏有效管理”的研究与实践，认为我国企业深化应用ERP战略的总体目标是“以深化应用ERP全面推动企业管理创新”。

深化应用ERP战略的目标与内涵

深化应用ERP战略的目标分三个层次，即宏观目标、微观目标和量化目标。具体内涵是：

宏观目标：就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是管理创新与跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式、方法与流程。“企业管理现代化”泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化。“管理水平和生产力水平”泛指一个企业的管理效率、生产效率和企业竞争力。

微观目标：就是通过深化应用ERP和管理创新，从而提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、加快ERP应用集成和推进企业信息化建设等。

量化目标：包括预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、信息利用率、管理创新比率、专业培训比率、投资利润率和投资回收期等。

深化应用ERP战略的思路与方法

目前，有的企业不制定ERP应用规划或信息化规划；有的企业制定ERP应用规划，但不突出业务分析重组，目标也不量化；有的企业没有引入业务模式重组（BMR）和管理咨询；还有的企业未能在实行BMR和BPR基础上选择ERP应用软件。所有这些都将严重影响我国企业深化应用ERP战略目标的实现。

例如，某大企业主管信息化工作的领导在信息化规划招投标工作阶段说业务分析重组工作不属于我的工作职责和工作范围，规划评审组也没有把业务分析重组作为评审的主要内容来考虑和把关；可想而知,这位主管领导的思想及规划评审的要求都将直接影响该企业信息化规划的内容与范围，乃至招投标的效果。

还有，某大企业CEO对ERP项目重视程度不够，企业主管信息化的其他领导和CIO在没有对企业需求和ERP应用进行深入研究和规划的前提下选择了ERP软件。事后发现这个软件非但不能满足企业需求，且软件公司未来也不可能迅速增强软件功能以满足企业需求；但为时已晚，交了学费。其实交学费是很正常的一件事情，问题是我国每个企业，或者说大多数企业是否都需要通过这种交学费的形式来增强自身意识，掌握ERP应用方法，提升ERP应用水平呢 ？

我把产生这些问题的原因又统统归结到企业自身主体意识不强的范畴。为什么会出现这些问题，难道现阶段没有先进的理论和科学的方法可供学习和指导吗 ? 没有针对这些问题的具体解决方案吗？显然不是的，问题的根本还在于企业的CEO和CIO们能否全面、深入地学习和掌握深化应用ERP战略的目标与方法；而且不但要知其然，还要知其所以然，并使其真正落到实处。

为此深化应用ERP战略的思路和方法，概括起来主要有以下四个方面。

一是增强企业主体意识。在我看来“意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。在企业管理创新、协同商务、深化应用ERP、BMR和企业信息化领域也同样如此。”意识不转变，且不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事。

二是充分认识国家信息化发展战略和深化应用ERP战略的目标与内涵，同时要制定ERP应用规划，明确ERP应用量化目标。关于目标量化问题，时至今日社会上仍有一些观点认为“目标量化没有意义，不能为了目标而目标”。我对此百思不得其解，目标量化为什么会没有意义？目标真的就不能量化吗？难道ERP应用目标量化比国家GDP目标量化还要难吗？

三是引入BMR，并着力推动BMR。这是因为大量研究与实践表明“流程从属模式，模式从属战略”，它们之间也是一种协同的供应链关系。目前企业实行BPR感到难度很大，而没有BPR，ERP应用又难以有效推进，尽管原因很多，但没有与BMR实行紧密结合，则是问题的主要原因。

四是加快ERP应用集成。毕竟目前我国大多数企业ERP应用尚未集成，很多企业仍停留在子系统应用或单项应用阶段，而应用集成又是深化应用ERP战略的基础和标志。

深化应用ERP要加强管理咨询

企业深化应用ERP是先优化业务流程，还是先固化业务流程，这是实施策略问题，通常是先优化业务流程或同步推进为好。不管企业采用哪种策略都要优化业务流程，都要遵循流程从属模式，模式从属战略的基本原则。为此，企业不但要有一个清晰的发展战略，要对影响战略实施的研发模式、市场营销模式、生产管理模式、物流管理模式和财务管理模式等业务模式进行分析重组；而且还要有一个以业务模式重组为主要内容的ERP应用规划。通常企业自身难以完成这项工作，应适时引入管理咨询，借助外脑的力量帮助完成这项工作是非常必要的。

尽管开展管理咨询工作已经不是什么新鲜话题了，可现在的问题仍然是多数企业难以接受这种理念，有的企业主观上接受这种理念，但又不舍得投入资金；有的企业受外部因素影响在做规划，但整个规划又限于自身的认识和能力，不突出业务分析重组内容。甚至有的企业在申报国家级企业信息化项目的方案中仍在大谈特谈软件功能、网络架构、IT应用和项目实施等问题，却很少谈及如何通过信息化来有效推动企业业务模式和业务流程重组与企业管理创新等核心问题，显然这种方案是不符合要求难以通过的。

(责任编辑：罗洪泽)