对OA的挑战的研究一定要建立在对OA的本质的认知基础上，我们常见的现象是，CIO在立项中把需求的满足度作为最高权重指标，另外关注的是技术的先进性和安全性等等，这些都过于偏重技术了。他们到底忽略了什么？我看过一份IDC专门的调查研究报告，与我实践中求证的答案一样，那个答案却是CIO背景的人最容易忽视的。

在OA的本质探讨中，我们已经明确了，OA其实是一次组织行为变革的代号，其形式是软件部署和使用，实质是组织行为模式的变革，特别是协同模式的变革。

过去曾有无数的OA，在立项阶段cio和办公室主任，殚精竭虑地整理完整的需求，在支付了大量的金钱和时间之后，通过项目化开发得到了满足，但实际情况是根本没有人愿意用，是什么导致了这些需求的提供者拒绝使用系统？

这样的变革需要两种力量的参与，一是领导真正的重视，不仅仅停留在口号或者愿望上，需要身体力行。凡是成功的A6客户，在实施阶段都会给我们一个账号，我常看到那些位高权重的领导者常常是最早上线，最晚下线的人群之一。另外就是高度的群众参与，在评估成功的关键阀值中我们提到应用范围值就是这个特性的量化。

领导和群众，最大的共性是电脑应用水平低下。事实上一个在运作中的组织是难以从业务惯性中摆脱出来专门去从事整体的学习的。我们可以把财务部几十个人停下来专门学习财务软件，加班加点在电脑上重新输入凭证、记账，但我们无法让整个组织停下来3个工作日，学习OA软件，最多是轮流培训2天，绝大多数是一天甚至半天。

因此有个规律，应用范围越大的系统，其学习成本就应该越低，易用性是最大的挑战之一。关于A6的具体易用性体现可参见《回复伙伴如何理解易用性在A6中的体现与价值》。

如果没有良好的易用性，学习的时间成本过高，应用范围值就达不到阀值，就会出现上协同的效率不如不上协同，OA的实施就走向负循环，走向失败。如果没有第一步成功，无论需求满足度有多高，都会失败。

CIO相对组织中其他人员来说，他太了解电脑了，这也是被挑选出来承担OA选型责任的原因，但他又不了解组织行为学，如果再不具备对OA的哲学认知，会在相当程度上忽略易用性。当我看到研究报告中“易用性”在总共10项诸如先进性、安全性、成本之类的要素调查中排名第一位的时候，深刻感觉到这真的是一个决策方面的悖论。CIO务必要清楚，对摄影家非常合适的专业级相机，性能参数都远高于民用消费级相机，但未必就适合普通的菜鸟爱好者。如果挑选OA时不注重易用性，那么不仅仅是造成曲高和寡的尴尬的可能性问题，而且要知道，个体的菜鸟可以通过学习成为摄影家，而组织内部的耗散特征则使得群体的菜鸟永远成为不了复杂软件的操作者（见第9问成功评估指标中的阀值效应）。以前的OA失败，至少有50%可以归罪为易用性问题。

另一项挑战是OA的粘着度（用户对系统的依赖程度）。大部分OA系统都不具备粘着度，要知道无论需求有多厚，都是穷举模式的，而组织行为是无法穷举的，即使照猫画虎一一满足那些穷举的需求，你可能发现仍然有80%的事情无法在OA上处理。过去OA的失败原因就是只作关键性应用，我们熟知的公文、文档管理、办公室常用的功能等等，都是这种思路，就算有流程化审批，也只能穷举部分组织级审批，到部门级就太多了，干脆就不做了。他们草率地把80%的无法穷举的应用需求的责任推给了邮件！套用那句名言的语法——“如果道歉有用，还需要警察作什么？——如果邮件能解决还要OA干什么？”

A6最大的创新就是有一个既能作关键性应用，又高度满足经常性无法穷举的“新建协同”，并且有高度的易用性，使得A6的客户几乎无论什么要求都能在协同中被满足或变相满足，这样使得客户对A6有高度的依赖性，从而形成易装易用－好用－爱用－深化应用的正向循环。

因此，系统是否能够平衡“关键性”和“经常性”应用是另一个最大的挑战。

OA还有很多挑战，诸如实施风险之类的，但最大的还是在产品本身的，易用性和实用性，而大部分人可能对易用性容易理解，但对实用性却没有深入认识，我们通过大量调研，才认识到第二个问题，那是传统OA失败的根本原因。

（责任编辑：崔平）