深化应用ERP的目标与方法

十年前，我基于对国家信息化发展战略、中国企业管理现状和我国ERP应用现状的研究和实践，提出了我国企业应用ERP的战略目标。时至今日，我认为该战略目标对现阶段我国企业深化应用ERP仍具有实际意义。

宏观目标：就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是管理创新与跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式与流程；“企业管理现代化”则泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化；“管理水平和生产力水平”则泛指一个企业的管理效率、生产率和企业竞争力。

微观目标：提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、推进企业信息化建设等

量化目标：预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率、专业培训比率、投资利润率、投资回收期等

关于深化应用ERP的思路与方法，我一直认为关键是要研究和落实以下四个问题。

一是增强企业主体意识。“意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。在企业管理创新、协同商务、ERP、 BMR和企业信息化领域也同样如此。”意识不转变，且不能落到实处，再好的理念、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事。

二是一定要充分认识国家信息化发展战略和深化应用ERP战略的目标与内涵，同时要制定明确量化的ERP应用目标。关于目标量化问题，时至今日社会上仍有一些观点认为“目标量化没有意义，不能为了目标而目标”。我对此百思不得其解，目标量化为什么会没有意义？目标真的就不能量化吗？难道ERP应用目标量化比国家GDP目标量化还要难吗？

三是要引入业务模式重组，并着力推动业务模式重组，这是因为大量研究与实践表明“流程从属模式，模式从属战略”，它们之间也是一种协同的供应链关系。

四是加快ERP应用集成，毕竟目前我国大多数企业ERP应用尚未集成，而集成又是应用的基础和标志。

关于为什么要引入并着力推动业务模式重组，我认为：无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。其次，由于我国企业管理粗放，很多业务模式不尽科学合理，严重影响企业的快速发展。第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式和业务流程重组的有机结合，我们也难以实现深化应用的总体目标。第四，业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的，它遵循企业的经营发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，将取决于这个企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。

下面我们举例说明：

关于产品研发模式：是企业自己研发，国内产学研合作研发，还是以资金或市场换技术，还是通过并购国外同行业先进企业，直接获取世界先进技术，不同的研发模式，其业务流程是不尽相同的。

关于产品制造模式：我国是制造业大国，但不是强国。这一方面有赖于我国企业和国家竞争力的提升，从而赢得世界范围很多订单，同时我们也要清醒的看到世界先进工业国家为了保持自己的核心竞争优势，它们把那些低附加值的生产加工业务外包到亚洲和第三世界国家，为我们赢得订单创造了一个很好的机遇。因此我国企业要尽快改变几十年来形成的“小而全，大而全”的制造模式，也要逐步的把一些低附加值的业务外包出去。可想而知，不同的制造模式，其业务流程也是不一样的。

关于成本管理模式，目前我国企业沿用的是基于财务会计的成本管理制度，如果要提高成本管理水平，引入基于管理会计的标准成本制度，那么其业务流程也是不一样的。

从创新角度审视ERP应用案例

下面我们讨论几个应用案例。从纵向比较眼光看问题，这些企业ERP应用已经取得明显的绩效，但是从横向比较和我们深化应用ERP，推动企业管理创新这个角度看问题，这些ERP应用案例还是有很多问题是值得探讨的。

案例一：某企业ERP项目实施已经结束，通过验收。但现场调研发现这个企业的生产计划不准确，零部件生产装配不协调，交货准时率不高，企业资源不能优化配置，企业效率低等现象。深入分析是这个企业在接到订单后，未能将产品分解成零部件来编制生产作业计划和组织生产调度，未能对生产能力进行平衡分析，以致到产品总装时才发现上述问题，为时已晚。

案例二：某企业ERP项目实施已经结束，通过验收。但现场调研发现这个企业按照ERP下达的生产计划却有很多产品来不及包装的现象。这些来不及包装的产品拿到第一道工序重新化冻，冷冻，这意味着料有一定的损耗，工、费是百分之百的损耗。显然这种现象是企业不希望看到的。深入分析是这个企业事先未能对生产线的关键工序和节拍与长度进行能力分析，并按照瓶颈工序和生产线的节拍与长度下达生产计划。

案例三：某企业ERP项目实施已经结束，通过验收。但现场调研发现这个企业ERP应用尚未集成，车间计划仍是手工编制，车间作业信息按日统计，ERP运行的一些基础数据不准确等现象。深入分析表明这个企业ERP应用未能与业务重组实行有机的结合。

案例四：某企业表面来看存在原材料短缺，零配件不配套，生产计划准确率不高等实际问题，深入分析是由于每年采购的原材料约有30-40%是次品，以及企业仓库和财务监管不严所引起的。此时，我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的，必须引入业务模式和业务流程重组，与供应商形成长期战略合作伙伴关系，同时要加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理和财务分析管理。

(责任编辑：罗洪泽)