很多企业在实施ERP以后，计划仍然存在较大的问题，用友公司ERP制造行业资深顾问崔晓阳表示，"如果这个计划做不好，我认为第一步没有做好。"

崔晓阳表示，以目前ERP技术含量，MRP作为技术手段，应该是普遍适用于各个企业，之所以会有很多企业前期实施了ERP，像用友起初做财务，财务业务一体化，就是把企业这盘帐首先算情况，有可能上万种产品，客户几百家，所以财务业务一体化是早期的应用，把帐算出来。这是第一步。第二步就做计划，计划的核心问题就是要回答为什么企业会是这样一盘帐。

制造企业以生产类型可分为集成和离散两种。纵观来看，计划基本上都是分这两种来做。如果说计划还没有做好，崔晓阳认为是在前期做财务业务一体化时没有把技术工作做扎实。他认为从现在ERP角度，计划问题应该得到很好的解决。早期的物料之间的关系，假如是流程行业，能不能把行业离散的一部分和纯流程这部分隔离开来，要把流程部门和离散部门合在一起用MRP来做，还是技术问题。而因为早期的基础还没有做好，才会出现后期集成后不能做出来的问题。

著名ERP专家徐晓飞认为"企业实施ERP做不好计划"属于实施经验问题。主要有两个因素。第一就是尽管上了ERP，也都按照ERP软件要求，但是实际上存在基础数据不准，比如工艺定额不准，因为工艺定额不准，输入的是不准的数据，MRP往下算肯定不准，付诸实施肯定计算不准。还有存量标准不准，如果是在准备期，或者在初步使用期，这个问题没有解决，很快就暴露出计划不准确，因为计划基础数数据不准。

第二是企业的计划部或者计划处不准。比如一家企业，已经上了MRP和ERP2，但是还拿着产品排产，排出来肯定按照产品周期来算，最后到零件的时候就算了，准备了，所以计划脱节。明明能力资源不冲突，但算出来是冲突的。还有MRP算出来的结果可能还可以供人调一调，这差异都比较大。

另外的原因就是在执行过程中控制不严，导致每一个关键，或者关联性比较强的工艺工序环节，或者工艺某一个部分拖期，而拖期并没有反馈到执行层面，反过来，不得不再计划的时候，那么计划就不准。

长安铃木汽车信息系统总监董斌表示，关于计划为什么不准的源头确实是销售和市场计划得不准，这是第一点。ERP系统里面的计划是分层次的，对于一个企业来说，每一年差不多10月份左右要把下一年的总体计划做出来。供应商根据下一年的计划安排资源、能力、生产设备够不够。在长安铃木系统里面，每个月度供应商要发三个月的滚动计划，第三个月这个计划的变化幅度最大是20%，长安铃木跟供应商合作的时候是要求写在合同上边。他表示说，"我这个信息发布出去，如果到时候波动幅度超过这个量，供应商有权对长安铃木公司提出要求。因为你发布了要那个量，但是最后不要了，造成原材料的浪费。从年度到三个月，一个月，一个月这个浮动非常小。我提前五个工作日确定总供应计划，这个是不可能改变的。"计划层次是由远到近，是逐渐细化的过程，也有计划管理方式的问题。董斌认为关于物料计划不准，不应该是说产品没有做好，物料没有做好，这是内部管理的问题。

Champway 镇熹软件实施顾问经理曾武认为，对于计划的准确性，基础数据质量是很重要的。把计划算准，要求的条件很多。就算计划很准确，如果企业放在整个供应链上，从供应链的角度来看：企业会受上游供应商和下游客户影响，假设客户要搞VMI，实际是把库存压力转变给你，你怎么办？你的计划怎么走？整个计划的准确性受内外部的因素影响很多。曾武认为从企业内部来讲，首先还要明确这样一个道理，"你装进去的是垃圾，出来的还是垃圾。ERP不会美化。"他同时强调，"计划做不准的公司，预算必定是有问题的，不止是全面预算，也可能部门预算都做不好。所以，有时候还是要从企业管理角度出发，即你的驱动内因到底是什么。我觉得这个要想明白了，你的计划和准确率是有改善的。"（责任编辑：罗洪泽）