原本招标与答辩过程是企业的信息化人员与服务商人员的接触和沟通过程，通过接触和答辩，企业对于他们的能力和技能已经多少有些了解。一旦这些人员发生了变动，那么双方人员不得不再花费精力和时间去作些磨合和沟通，如果服务商的人员能力能够达到原有人员的水平还好，如果达不到，这对企业的信息化实施工作来说，不蒂是一个不小的打击。

现在许多企业为了避免产生这种状况，采取了两项措施。第一要求服务商不但明确项目组长的人选，也要明确项目组成员的人选，把这些人员的名单落实在合同上。第二要求服务商承诺参与答辩的核心人员至少要有一名或二名人员作为项目组成员，并且这些成员一定是全职参与的人员。通过这些措施可以避免上述现象的发生。

6.4.1 项目小组的组织形式

信息化项目的成功要求甲乙双方都必须关注项目小组的组织形式。项目小组构成方式的好坏，决定了项目的成败。

一些企业的信息化人员认为：项目小组是服务商的事情、是实施商的事情、甚至是集成商的事情，企业自身人员只是起配合协调的作用。这种认识在现在的许多企业信息化过程中依然存在，即便建立了双方的项目小组，可企业的信息化人员并没有起到应有的作用。

我们必须清楚，企业的信息化不是服务商的信息化，它的成功必须依靠企业的全面支持、参与和配合，最重要的是积极参与。对甲乙双方而言，信息化不是一件交钥匙的工作，它是一件循序渐进的管理知识、管理技能、操作技能的转移过程；是通过服务商的服务过程、软件的使用培训和介绍过程、软件的实际操作过程将上述的知识逐步传递。作为企业信息化的主管部门和使用部门你不参与和组织这个转移过程，又有谁来帮助你完成这种转移呢。

知识的转移内容是非常丰富的，许多内容是我们曾经在理论的书籍中看到的内容。在制造业务的许多管理软件中都已经渗透精益制造的思想和实现，通过软件系统的一系列设置实际上帮助企业真正地实现了精益制造，它同时将理论化的内容转化成了一个现实的操作。在仓储业务的管理软件中同样渗透了立体仓库的思想、ABC分类思想，这些企业在手工操作中很难实现的管理内容也进入到了我们的实际运作过程之中。诸如此类、不胜枚举的管理知识传播都通过服务商的实施工作传递给企业。

如果企业在忽视了这一知识传递过程，那么对我们来说，我们通过花钱所购买的软件系统和实施服务所要达到的改善管理和提高管理能力目的，只能够说实现了一半，而另一半更为重要的内容让我们自己放弃了。

因此说，在现代的信息化建设过程中，企业的IT部门必须充当组织者，要将与系统有关的部门组织起来，一同与服务商开展企业管理需求交流、管理知识和新思维的交流，只有这样，企业的管理人员和使用人员才能够真正了解软件的价值。在这个工作中必须要强调“胁迫”使用部门的积极参与，他们不积极，IT部门的工作将遇到挑战。

因此，你的组织工作将是一项最为重要的工作，要在不同阶段组织不同的人员和部门参与，有时你还要组织领导者的参与，要将他们的思维通过交流形成共识。同时，IT部门也一定是参与者，要配合服务商的工作，起到系统实施初期的桥梁作用，起到系统实施过程中的粘合剂和融合剂，起到系统实施后期的知识的保管箱、维护工作的永动机。只有这样IT部门才能够在信息化过程中成为核心。

所以，在大多的项目中，实施小组的构成通常涵盖双方的不同类型人员，让双方在项目组中形成很好的交互，只有项目组内部的良好沟通，才能够在实施中起到核心作用。

6.4.2 双方人员的构成

项目小组的人员构成是综合性的，它必须考虑四个核心内容，第一是权力、第二是业务与需求、第三是实现、第四是维护与支撑。这四个纬度在甲乙双方的体系中都有表现。

服务商的需求调查人员与企业的核心业务人员、各业务部门负责人形成对应关系，通过他们之间的合作与交流，获取企业中层和企业业务骨干对于流程、管理规则、算法、表单等一系列细节性需求。

服务商的客户化人员则根据系统需求调查人员所获取的需求实现客户化，这个客户化结论还必须经得起各业务部门负责人和骨干业务人员的认可。

服务商的系统实施人员与各部门负责人和核心业务人员一道，根据需求实现软件在企业中的应用，并传播与软件系统相关的管理知识和方法。最终通过实施人员与企业的应用系统维护人员的共同工作，达到传递软件的使用方式、维护方式、设置方式。