也许在国内，如果不是因为某大型企业集团在信息化建设过程中出现系统崩溃，系统软件服务商解体这等大事，我们几乎不会对这个“合同”的价值和意义展开深入的研究。2003年年初，某咨询公司针对这个问题开展了对于合同价值的研究，这项研究的结论让人震惊。咨询公司认为，合同的价值是确保企业信息化建设成功的基础，它是解决“满足需求、系统稳定、适度投资”三方关系的基础。

7.1.1 满足需求

“任何一个信息系统必须满足企业所提出的和所定义的需求，这一需求是经过咨询商的需求咨询或软件实施服务商的需求调查后，经过双方共同确认的内容，这一内容将作为系统建设的基础”。

从事信息化的许多专业人士都认为，需求是无法获得100%准确的，能够获得80%以上的稳定需求已经很不错，因此必然在实际操作过程中会产生各种各样的修改。咨询公司认为，这种想法是有害的，事实上产生这种状况的根本原因是对于需求的理解上的偏颇。需求包含两个方面。

第一是企业当前正在运营过程中使用的需求，无论这种需求是流程、表单、规则、算法、制度。这些内容都是基于企业现实状况的，我们的需求人员或咨询人员往往关注的重点就是这类内容。

第二是企业未来或即将启用的新的规则，这些规则同样包含流程、表单、规则、算法、制度，这些都是新的规则，是当前企业还未启用的规则，而这类规则通常都是与企业的各个业务层面的发展策略紧密相关，如果我们的需求人员对这类内容不曾涉及，不曾梳理。那么，毫无疑问你所为企业定义的需求内容将会面临挑战，这就是国内信息系统建设过程中层出不穷系统需求不断修改的核心原因。

许多软件实施服务商也许并不认同这个观点，他们强调：“在我们系统实施过程中，企业的一些部门的负责人和主管，根据系统所运行的实际状况和能够提供的各类数据，针对系统提出了更多的需求，当面对这类需求时，我们经常没有办法不为企业客户增加新的功能，即便我们把需求作的很完善，但我们还是没有办法抑制需求的产生”。软件实施服务商经常会提出疑问，这算不算企业客户的正常需求呢？

按照企业需求的定义，显然这之中会存在超越本项目范畴的需求，但是大多情况下，仔细想想，许多内容一定在项目范畴之中，产生这种情况的一个核心问题，就是项目初期对于需求定义内容和范畴的不清。

咨询公司认为：“一个信息系统必须稳定，不稳定的系统有违企业获取软件的根本目的，没有任何企业愿意将自己的管理置于一个充满风险的系统之中。稳定就是在满足需求的前提下，提供一种可靠性的保证，无论是网络可靠、主机可靠、系统软件可靠以及应用软件可靠，这是企业信息化建设过程中的第二项追求”。

笔者曾经对国内三十家大企业的CIO做过一次调查，调查的中心是：要保证系统稳定可靠CIO最关心的内容是什么，一共涉及20个方面的问题。对这些问题的统计分析后，最终归结为“制定信息系统规划、建立企业流程需求、建立软件和实施服务合同标准、制定系统建设规范、建立软件和实施商的评估标准”。上述这些内容从宏观的角度确定了CIO为保证系统建设成功所要考虑的五项大事，那么在系统的实施过程中又应当如何去考虑呢？

任何企业都不会放弃对信息系统稳定的追求，但是如何保证系统运行中的稳定是需要付出一定的需求、时间、人员的代价。如果我们一味追求需求的扩张，就可以看到层出不穷系统缺陷的诞生，如果我们一味追求快速开发后的上线运行，也可以看到缺陷的快速暴露。

绝大多数国内软件商的产品的稳定性和产品对企业需求的覆盖率都比较有限，与西方软件公司产品质量之间存在较大差距。即便许多国内一些商品化的管理软件，也很难和西方公司的产品质量和需求的适应性相提并论。由此，国内众多系统的实施过程本身，就是一项软件客户化与实施之间的并行过程。在这个过程中，要保障系统稳定的本身就成为是一项系统的开发的质量保证工程，它也是一项全周期的项目管理过程。在合同的内容中如果缺少了这个部分，就意味对质量把握的丧失。

众所周知，软件项目管理非常复杂，它涉及概要设计、详细设计、代码设计、系统测试、系统交付前测试等多个不同的环节。每个环节出现问题都可能会引起前后阶段的修改与调整，这种调整在国内信息化实施过程中经常碰到。

需求定义阶段的质量控制过程需要包含：需求获取的质量控制流程与规则，需求变更的质量控制流程与规则，需求分析的质量控制流程与规则。而这些规则不是由企业客户提出，而是由软件商或实施服务商提出。从企业客户角度来看，这四个“黑箱”过程，同样需要存在相当详细的质量管理流程与规则。

以系统建设的角度出发，双方在寻求系统稳定的要求上必须做到观念统一，制度统一，管理方法统一，并且要将这些达成一致的内容用文字的形式落实到合同之中，让他成为约束双方的一个基本准绳。没有这种观念，那么系统不稳定的隐患就会存在。

国内软件公司，自九十年代末期开始了软件企业ISO9000和CMM的认证工作，这项认证工作的本身就是为了实现软件质量保障、软件稳定保障的基础。但是我们的软件公司在这个质量意识方面才刚刚起步不久，大多数软件公司和信息化工作者对于这种质量意识还没有建立，在从业人员中也没有成为一种个人的职业规范，对质量这个内容的接受度还需要提升。

咨询公司认为：“企业客户在建立信息系统的过程中，不但要投资于主机硬件、投资于网络、更要投资于应用系统，只有这个系统才是企业应用的根本。国内的企业客户应当放弃重硬轻软的现象，应当采取适度投资的方式保障系统满足需求和系统稳定可靠，你要求的需求越多，那么你需要投入的资金就越高，你要求稳定可靠，同样企业也需要投入一定的资金。企业客户需要了解软件商的成本构成、了解实施服务商的成本构成，要让软件商和实施服务商有利可图的情况下为企业服务”。

我们在信息系统投资的方面走的弯路已经很多，全部的资金投入硬件、投入系统软件、投入网络，这不叫信息化投资，只能称之为设备和设施的固定资产投资，他与制造过程的机器设备投资没有太大区别。但是每个人都清楚，只有机器而没有流程与规则，这些机器也只能够成为摆设。而信息化的投资的核心恰恰是通过软件来建立流程与规则，来实现企业的管理法则和企业业务策略的实施，这个软性的东西才是企业信息化过程中价值最大的内容。

我们的企业客户对于软件及实施服务的认识和它们的价值多少、成本的多少的不清楚（价值的不透明和成本的不透明），而采取极力压迫和砍价的做法，最终我们能够获得什么呢——一个不满足需求的软件、一个缺乏稳定性的软件。即便我们可以利用手中法律武器的保护和资金支付方面的保护来制约软件商和实施服务商，但是最终受害的还是我们自己。

所以，甲乙双方应当在这个方面采取积极的心态，满足需求、满足稳定，最终双方获取管理的成功和软件价值的实现。这就是合同价值的核心表现，他与一份冰冷的文字合同之间存在很大的差异，它不仅是权力、义务、责任的文字，而是为实现信息化成功所奠定的基本保障。

“满足需求、系统稳定、适度投资”这仅仅是信息系统建设的第一步，企业在发展，管理在变革，战略在调整，自然新的需求会不断地涌现。几乎可以说没有任何一个系统会停滞在几年前的状态，那种抱着一套系统运行一生想法的企业必然会消失，因为它再也跟不上社会的发展趋势了。

企业变革的需要

我们企业的IT部门的人员，都可以通过浏览网页，看到许多企业、尤其是众多的大型企业在近一、二年纷纷建立起集团财务系统，而这种财务管理系统的需求在10年前有吗？在5年前有吗？在那个时期，众多的大型企业还更多地是依靠本地化的财务系统开展管理。这不是因为几年前没有集团财务管理软件，也不是没有企业的管理者感觉到集团公司与分子公司财务管理的不便，而是一种管理策略上的变革——集中化管理所引发的对于集团财务管理软件的需求。

这种需求不胜枚举，我们许多消费品制造业的CIO们对于几年前的企业营销管理的软件需求还会是记忆犹新的。在那个时期，一台单机版的销售管理系统可以管理全公司的运作，而今天，一旦我们的管理策略希望管理全公司的各个分支机构，各个代理商的时候。那么，这样的系统必然无法满足管理需求，而这种需求的真正引发的原因，恰恰是管理跨度的增加和管理难度的增加，以及为适应这种市场变化所采取的策略上的变革所导致的。

这就是为何信息系统必须要保持持续发展的根本原因！

我们的CIO和企业的管理者在选择软件的时候，在选择合作伙伴的时候，必须要关注这个合作伙伴是否具有不断发展的能力、满足需求不断提升的能力，更重要的是，是否能够有能力引导信息化发展方向的能力，如果没有，那么你选择的软件公司的未来可能会遇到问题。

企业规则演化的需要

持续发展必须是合同中所含盖的一个议题，作为CIO一定要把握好这个议题的深层次含义的同时，在合同的文字上必须包含一些具体的内容，这些具体的内容是许多企业和软件商所不太重视和可能丢弃的东西。

软件的持续发展不单包含由于企业变革引发的企业管理软件变革的需求。也会由于若干战术、措施、规则等层面的调整而需要系统提供支持的内容，这种支持的需求是持续的，他不会因软件公司的消失和倒闭而完结。企业从使用信息系统的第一天起，这种需求就已经诞生，无论你的软件系统多么的灵活，具有多么好的适应性，但是终究无法逃脱发展所带来的新的需求的改造要求。

我们的CIO们已经习惯了关注系统维护的概念，这个概念的实质就在这里。但是我们确实对于实质的内容认识的并不清楚，人们总是以为，维护不过就是对软件错误的修改，对新的一些简单需求的维护等等诸如此类。但是却忽略了对于实质的正确认识——企业规则在演化，所以在合同中对这个方面的把握就显得如此薄弱。

下面一段与维护有关的合同文字需要CIO们细心体会。这是一份真实的合同内容，这里把它的系统售后服务条款拿出来让每位读者阅读和评估。

2. 终身为甲方免费提供热线电话、在线咨询、传真、信函服务。

3. 甲方需要进行系统升级时，只需根据乙方相关规定补交差价即可。

这种合同条款的制定风格与国内绝大多数的信息系统建设合同中的相关内容没有太多的区别，我们都已经习惯了这种简单和笼统的合同制定方式。但是有几个合同内容中的真实含义的问题必须要指出来。

“从双方签定《终验报告》之日开始计算，在一年内乙方免费为甲方提供系统维护、升级、技术支持等服务。一年后甲方需向乙方支付一定比例的系统维护费”。

这一条很公平，我服务你付钱，但是服务中的最核心的内容“系统维护”实在是太笼统，系统维护哪些内容？在这里没有讲清楚，你是负责现有软件错误的修改呢？还是负责一些规则变化的修改呢？甚至是管理变革之后的修改呢？这一切都没有讲清楚。从国内软件业的惯例上看，这一系统维护的真实概念应当是对于错误的修改，但是对企业客户新的管理需求的调整，你又如何解决呢？在这里没有明确，而企业的人员误以为这种需求的修改还是软件商所为。

7.1.4 双方的博弈

企业与软件商和实施服务商之间应当建立一种什么样的关系才算是一种合理的关系呢？某咨询公司在研究了国内信息化运作过程中的核心内容后发现，甲乙双方事实上存在三种博弈关系：第一种甲方强乙方弱，第二种甲乙双方均衡，第三种甲方弱乙方强，无论处于那种关系之中，都是一种关系的稳定状态。任何甲乙双方都可以在有意无意之间选择其中一种稳态关系，关系越稳定越有利于双方的合作，除非发生了稳定关系的调整。

这一甲乙双方博弈状态分析的价值，是为今后企业在选择与软件商和实施服务商之间的关系提供了很好的参考。企业可以根据自身的情况判断出未来双方在合作中应当扮演何种角色，这种角色和甲乙关系的划分，为合同的建立过程的博弈判断提供了很好参考。

企业的CIO们对自身企业的信息化能力都有一个基本的判断，从国内的现状来考虑，绝大多数大型企业、中型企业、中小型企业的信息化建设的能力都很弱，弱的概念不是以信息化人员的多少来判断的，而是以信息化建设的总体能力来判断的。许多国有大中型企业的信息化人员并不缺乏，但是他们的信息化建设之路却并不平坦，这不但与IT技术人员、IT建设管理人员的多寡有关系，更重要的是与IT部门的权力和权术的运用有很大关系，以及与企业的信息化需求的旺盛与清淡有很大的关系。

早期的国有企业虽然引入了大批的IT人员，但是几年下来他们并没有多少人能够够从IT的角色转化到信息化的角色，一旦企业信息化真正启动，他们的能力总是无法满足要求，还是以技术能力为核心。那么即便有了不少人员，但是这些人员对信息化的推动力已经打了不少折扣。在这种情况下，甲方与乙方的关系必然处于第一种稳定状态，这也是国内信息化进程中所看到最多的一种实际状态——对乙方的依赖性甚高。

双方的博弈，对企业来说必须作出一种决策。要么在一定时期内保持一种状态，要么试图从第一种状态转化到第二种状态，或者转化到第三种状态。这种决策的结论将影响到对于软件和实施服务的投资的多寡、企业人员的配置等若干问题。由于国内的企业在这个方面缺少必要的判断和决策，经常可以看到这样的现象发生。

谈判的时候甲方“老大”，实施的时候乙方“老大”，需求增加的时候甲方“老大”，付款的时候甲方“老大”，验收的时候甲方“老大”，维护的时候乙方“老大，……”。

这类在不同状态中的跳跃，实际上就是没有很好处理双方关系的表现。也表现出我们的CIO们不够成熟，双方关系的本身是一种博弈下的稳态，你在操作过程中始终在破坏这种稳态，那么随着项目的进程的延续，双方的信任关系必然会有不好的结果。

我们的CIO们在实际的操作过程中太过随意，对自己应当处于何种状态没有清醒地认识，有许多信息化过程你是有许多的权力，选择乙方你有权力，增加需求你有权力，验收是否通过你有权力，而这些权力的背后的终结点不过就是付款的权力，这个权力不但卡住了乙方，而且从长期关系的角度看，也卡住了自己。