许多企业的评估小组成员已经注意到，进入这一阶段的投标商中，不乏长期跟踪企业这一项目的公司，有了这种长期性的跟踪，使得他们更能够理解企业的要求和设想，他们的标书和建议更具有针对性，这点可以弥补这类投标公司在许多方面的不足。

同样可以看到，许多实力强大的投标商，即便没有做到长期的跟踪，在方案的写作上依然能够紧扣企业的管理要求，并且也非常遵守企业所制定的标书和建议书的写作规则，这不但体现出他们的整体实力，也不难看出他们的行业经验和人员能力，这也是他们能够进入答辩阶段的重要因素。

但是，企业的经理人和CIO们在公布答辩阶段的投标商名单之后，必须保持一定的警惕，不要被投标商频繁的政治攻关（主要在国有企业和政府项目中）、管理层攻关（主要在民营和国有企业）、专家攻关所迷惑，放松对招标初衷的把握。

国内企业的许多经理人都有类似的经历，一些经理人和专家有时经不住投标商百般的说服和许诺，时常会泄露出内部小道信息，这些信息不但会影响投标商的各个方面的能力补缺，也会影响对其他投标商的公正。同样，外部信息对于企业经理人和评估小组成员也会产生影响，经常可以看到，一些专家和企业管理者，为了实现某种个人目标，成为了评估小组内部的说客，此时他们的公正性已经荡然无存，而成为了一些投标商的工具。如果企业一旦遇到这种情况，那么这样的招标工作将极为可悲。

避免政治、避免人情、避免主观，把握公正、把握科学、把握标准，这六点是招标管理过程的灵魂。为此，企业经理人不但要让自己清楚开展招投标工作的目的，也要让评估小组和专家小组成员清楚这一点。

许多招投企业为了防备这个方面的麻烦，经常采取封闭的方式开展答辩阶段的评估。在这一阶段，小组成员名单需要保密，尤其是专家小组的成员名单的保密，尽可能不要让外界人员了解评估小组人员的组成。同时，评估小组成员的手机要上交，房间的电话要停机，小组成员未经许可决不可离开评估地点，这些都是非常有效的避免麻烦的方法。

尽管这不是答辩管理过程的核心内容，但却是必须要关注的一项无可奈何的事情，这个方面处理好了，有利于答辩过程的有效开展。

1.1.1          详细需求的提供

企业在公布进入答辩阶段的名单的同时，也要向投标商提供一份详细的企业管理需求报告书（需求报告书的写作方法见第三章）。这一需求报告将比标书发放时所提供的需求信息更为详细和系统，它更有利于投标商制定针对性很强的建议书。

详细需求报告对建议书的写作有深刻影响，尽管它不会改变原有建议书的写作结构，但却影响它的各个不同角度的建议。读者还记得，建议书包含十个小节，它分别陈述不同角度的建议和理解，那么它究竟会影响这些内容的哪些方面呢？下面的分析表格可以很好地体现这种影响。

建议书各章                      影响程度

企业需求理解                     > 40%的影响

投标方软件（或项目）所能够实现的管理体系   > 40%的影响

企业需求与软件差异分析           > 50%的影响

客户化复杂度评估                 > 60%的影响

技术路线符合程度评估                  < 20%的影响

咨询与实施满足度                 > 30%的影响

培训                        < 10%的影响

案例考察建议                     < 10%的影响

服务                         < 20%的影响

价格                         > 60%的影响

 分析表格已经明确表达详细需求对不同章节的影响，它的影响程度可以划分成三个等级，以“企业需求与软件差异分析”、“客户化复杂度评估”、“价格”为重度影响，以“企业需求理解”、“软件所能够实现的管理体系”、“咨询与实施的满足度”为中度影响，其他章节为轻度影响。不同的影响程度是必然的，也是企业的CIO们需要关注的内容，而这种影响往往在现实的信息化的答辩过程所忽略。

国内绝大多数招标过程中的企业需求是概要性的，也是不严格的，很少有企业对管理需求研究之后才启动招标，通常都是有了一些朦胧的想法或和并不深入的概要需求后，就迫不及待地启动招标，那么这样的招标结论能够给企业的信息化成功带来什么呢？它会给企业和投标商带来什么呢？

这些年的信息化成功与失败的一个最为重要的因素，就是需求不清下的盲目启动信息化项目。由于需求的不清晰，企业的招标也没有太多的好办法选择最为适合的合作者，所选择的合作者即便能力很强，但是由于招标过程中，企业并没有提供细致的需求报告，它也无法对软件与企业现实需求之间的差异做出正确评估，由于没有客观评估，也就无法清楚现有软件的客户化范畴与客户化难度，当然也无法清楚地知道实施的难度，而最终由于估计不足，所以在双方的谈判中的价格往往是依据并不完整的信息和资料作出的价格判断。

一旦投标商开始启动需求调查，此时才会发现企业现实需求如何，也才能够对项目的难易作出相对准确的评估，但是双方协议中的一切都已经确定。此时的企业合作者如果依照企业现实需求去实现，那么就意味需要增加不少的人力资源，包括开发人力的投入、实施人力的投入，当然时间的投入必定会增加，此时的经济因素会产生主导作用。如果企业能够体会合作者的苦衷，那么还可以增加投资，如果企业根本不理会这些增加的需求，那么这样的项目是否能够成功，就不难得出结果了。

实事上，国内企业经理人和CIO们，大都不愿意看到合同签订后，由于需求的增加而追加软件和实施费用的投资，他们总是认为，既然招标书和合同中的内容已经包含了这些内容，那么作为中标的合作者必须承担相应的责任与义务。而企业的经理人并未从实际需求的变化角度去思考，由此产生了企业与合作者之间长达整个项目周期的讨价还价，一方希望增加需求，一方想要减少需求，如果双方合作还算好，那么这样的项目还有可能让核心部分的内容达到企业的原定要求。如果合作不好，甚至核心要求有可能都无法满足，那么这样的项目就成为典型的失败项目。

这一现象，双方都不愿意看到，但却不断地发生。我们的信息化项目无论是否采用招投标，由于需求的不细致，一直都是困扰信息化成功率的一个中心难题。我们需要牢记，哪家企业的CIO们能够把这个问题解决好，他们信息化项目的成功率也会随之增加。

必须注意，企业详细需求提供之后，要为投标商留出充足的时间修改建议书，通常这种修改工作需要15个工作日。时间如果太短，投标商就没有时间认真研究企业需求，也没有时间分析软件与需求之间的差异，当然也无法真正清楚详细需求会为整个项目所带来的影响，所以充分的建议书调整时间是必要的。

企业必须提请投标商注意，此时的建议书结构不应当被改变，要保持原有的章、节，这是科学化评估的基础。当然并不排除投标商在现有章节以外追加一些新的章节作为补充。

建议书修改完毕后，还需要为建议书制作相应的答辩文档，一旦这两项内容完成后，要提交给企业的招投标小组传阅和建议书评估，有关这一评估过程的方法，将在下面的评估工具一节中介绍。通常这一评估过程耗时相对要长一些，大致需要15-20个工作日，一旦建议书评估完毕将开展正式的答辩评估。

1.1.2          答辩评估运作思路

答辩评估是招投标过程中最为重要的工作内容，通过这一评估过程将确定并正式发布最终的中标机构名单，通常中标机构可以确定一家，也可以确定二到三家的备选机构，这一方式的主要目的是预防商务谈判中出现意向不到的问题。所以，在许多大型项目中都会采取备选方案这一方式。

答辩评估分为详细需求提供后的建议书修改阶段，建议书提交后的详细评估阶段，建议书答辩阶段，最后是综合评估后的决策阶段。这四个阶段中，最为关键的是详细评估阶段和答辩阶段，这两个阶段基本上决定了招投标的结论。为此，采取何种评估思维、评估哪些内容、评估标准如何确定，决定了结论的正确与谬误。

评估思维，决定了评估方案。国内信息化虽然走过了二十个春秋，但并未有人从事这一方面的研究，这造成了评估的随意和缺乏规则，自然更未有良好的评估体系，尽管每个大型项目的招投标都进行评估，但是评估哪些内容，为何要评估这些内容，它的作用和评估的结论对正确选择项目合作者究竟有何种意义，也就也无人问津。这样的结果就是无规则的评估，就是盲目！就是瞎评！

评估思维研究

不同企业的信息化，它的需求多种多样，怎样从中提出有价值的评估思维呢？没有别的办法，只能够从企业为何需要启动信息化的目的去思考，这个问题弄清楚了，你的评估思维就可以建立。那么，怎样理解企业启动的信息化项目呢？

市场经济下的企业要想生存就必须要竞争，要竞争成功就需要快速，要快速就必须要有信息化的支撑，这是第一类企业的信息化需求----快速竞争。

今天的企业要想生存并非只想快速竞争就可以取得成功，你想快速，但你的基础管理不规范。可以想见：不同的分支机构之间都在使用不同的管理规则；同样的一件事情的处理过程在不同的人员手中会形成多种不同的方式；你生产的同种产品在不同的地方有畅销有滞销；你的产品在许多地方有积压也有脱销；你的库房管理太松懈，在许多地方没有很好的记账，经常可以看到，仓库有货，但库存账上没货。这样的企业你如何管理，你一定会想，快速竞争的信息化并不是我的主题，我所要求的信息化首先要解决规范化的管理，这是第二类企业的信息化需求----基础管理。

一些企业已经构筑起了庞大的市场渠道团队，也构筑了庞大的制造工厂群落，但是它的竞争对手同样在构筑这样的体系，这类企业要想获得成功，只讲究快速已经不够，它必须、也只能够建立完整的竞争战略体系，这类体系会涉及到渠道、产品、促销这些营销因素，同样也会涉及到产品成本的降低，怎样降低？这不但需要启用价值链体系、也需要启用精益制造体系，只有这两种体系的结合才能够在产品生命周期中保持持续的成本降低，要实现这一目标，不但需要原材料和产成品流通环节的库存为“零”，也需要不合格产品的损失为“零”，更需要上道工序与下道工序之间原材料和半成品的很好契合，要实现这样的目标，没有信息化不行。这就是第三类企业的信息化需求----战略管理。

无论是“快速竞争”、“基础管理”、“战略管理”这三类需求所驱动的信息化，还是诸如，加强制造成本核算的需求、产品立体仓库的管理需求等等，它都反映出了一点：信息化的实质是为实现企业的管理而服务。那么，有了这样的思维，也就是确定了评估思维的第一要素：管理需求与目标。

投标商理解了企业管理需求还不够，还需要通过对需求细致的分析去看一看自己的软件是否能够实现企业的管理需求，是否能够支持企业的管理体系。这一过程没有企业所提供的详细需求报告不行，没有这份报告你的分析不可能做好。

投标商非常清楚，他们的软件是依赖过去曾经实施过的企业的管理需求所开发出的，那么这些曾经经历过的行业与企业所在行业之间是否有区别？如果有，投标商就需要认真分析。投标商必须记住，无论你的软件是否具有很强的适应性和优秀的二次开发能力，但是你毕竟不知道这一行业的管理流程和规则。为此，投标商就需要仔细地确认软件系统对企业需求的支持度。由此，就产生了软件适应性研究的第一内容----行业适应性。

企业的管理模式都是来自自身的实践经验与外部经验的融合，它是一个逐步完善、逐步提升的过程。不同行业之间有不同，同行业的企业之间也一定有许多不同，不同模式的形成与企业的文化，企业所处的地位，企业所在地域有很大不同。试想，一家制造冰箱的美国企业与制造冰箱的中国企业之间不可能具有多少管理模式的相似性。即便同在国内，一家沿海地区并靠近香港的冰箱制造企业的管理模式，也一定与西部地区冰箱制造企业的管理模式不同。也不难发现，同一地区、同一行业，民营企业的管理模式也会与国有企业的管理模式不同。诸如此类，众多的不同要求投标商要关注软件适应性研究的第二内容----企业管理适应性。

通常，产品化软件有两个特点：软件自身的灵活性和二次开发工具。软件，由于有了这样两个方面的特点，使得它能够快速地面向社会销售，在对许多中小型企业的销售过程中表现的尤为突出。但是不要忘记，这类企业并未形成自己的管理模式，它的管理也是非系统化的和完整化的，它的需求总是为解决一个非常小的问题而使用了软件，在企业里经常可以看到财务软件、库存软件、销售软件等中小型软件系统。这些应用都是一些简单化应用，即便有所不同，但是这种不同也不是核心性的不同，因为，这类企业并未形成自身独特的管理体系。

在中大型企业中这种情况已经有所改变。企业大，它必须制定一套规则，这些规则有些内容是常用的方法，有些内容是自己经验的总结。我在一家企业就曾经看到，他们销售流程管理中的订单处理过程异常复杂，而之所以形成如此复杂的订单管理模式，实际上是为了迎合市场、渠道、销售人员、分支机构管理需要。

许多从事管理研究的人都不会对这种复杂的流程投赞成票，他们总是希望减少一些过程和约束，让流程简单一些。但现实有可能告诉我们，这种改变会失去部分的渠道、销售人员。那么，这种非常个性化的内容还会存留一段时间。投标商必须要分析这种特殊性的管理流程和规则，在研究的基础上确定软件系统是否能够通过软件的灵活性和二次开发达到企业的管理需求。由此，提出了软件适应性研究的第三内容----流程适应性。

事实上，国内招投标的评估比较宏观。由此，造成了我们的投标商也追随这种宏观，它所带来的是项目的“不确定性”的增加。企业经理人懂得，开展招投标过程的一个基点，就是选择好的合作者以减少不确定性。现实宏观性的评估。使得企业无法确定投标商是否能够真实理解企业的用意、现实需求、乃至软件的适应性，最后只能够得到一个“宏观”的评估结论，不确定性依然没有被弱化。

要实现“不确定性”的弱化，招标过程需要考虑“流程适应性”、“企业管理适应性”、“行业适应性”，这是评估过程中的一个重要内容，也是从宏观到微观的过程。企业通过评估，要选择的不是好看的软件，而是能够使用的软件，如果这个问题想清楚了，那么评估就会有效，投标商也必须遵循你的规则开展这种分析（企业不要担心，软件商会夸大软件适应详细需求的能力，这不要紧，夸大的结论就是软件商遭受更多损失的开始，这些方面可以通过客户化开发方面的评估、合同的约束来明确）。一旦企业的CIO这样去看问题，那么，你也就找到了评估思维的第二要素：企业管理与软件适应性目标。

评估小组了解了投标商的软件适应性，这对减少“不确定性”有了很大帮助。虽然评估人员已经清楚了软件的适应性，也能够评估出不同投标商软件的适应性优劣，可依然存在许多评估风险。

一旦投标商研究企业的详细需求之后，就会发现有些管理流程和规则无法满足，这是一个必然现象，无论是国内的软件公司、还是西方的软件公司都存在无法满足的地方。在这种情况下，企业的CIO和评估小组怎么办，你是选择软件适应性最好的投标商、还是从其他之中选择？

从实际的情况看，适应性最好的软件，也许并不是应该选择的。通常，人们在评估过程中会忽略一个重要因素：软件的设计结构。许多软件是具有很强的灵活性，也提供了二次开发的工具。但是，如果从软件设计的角度看，越灵活的系统，一旦遇到无法适应的管理需求的时候，它的客户化过程会遇到意想不到的难点，它为了增加这个管理过程需要考虑的内容更多、更复杂，软件客户化的难度更大，开发出来的软件的稳定性更糟，要解决这些问题，投标商只能增加人员和时间来避免由于新功能而使软件质量出现下降的现象。

人们有时候也会有些习惯性思维，总是会以为具有二次开发工具的管理软件系统一定可以实现企业的各种特殊性管理要求。实际上，这种认识是有局限性的，一个小例子可以说明这个方面的局限。

国内许多制药企业、食品企业都在开展保质期管理，这是一项看似简单的工作，如果你所选择的软件并不支持这项功能，问题就会出现。通常来讲，没有人会把这个小问题作为一项难度很大的工作来看。但是如果细心分析一下，这个小的改变不但单据要变，报表也要变，更重要的是出入库的流程和分捡方法都要变、核算方式也会发生彻底变化。这项工作，如果二次开发工具能够解决还好（假设能够解决），说明还没有涉及到软件的核心，但是它的工作量可以想见已经如此巨大。由此，提出了软件改造难度研究的第一内容----软件非结构性变化下的工作量评估。

这个例子仅体现了工作量的巨大，但是还是可以被改变。而有些内容的改变已经很难通过二次开发达到目的。一个软件如果只支持单体企业的分销与销售管理，而企业如果是一家多事业部的体制的公司，那么你的软件必须重新设计和开发，这是在国内信息化过程中经常发生的情况之一。另外，我们许多企业是制造消费品的，他们经常需要与大型连锁零售店之间建立业务往来，如果软件系统中的销售功能不支持大型连锁店的统计、销售、配送、结算等管理。那么，企业所需要的在家乐福连锁超市中所销售产品的统计根本无法获得，在这种情况下，相信二次开发工具根本无法解决设计上的问题，唯一方法，只能够重新设计和改造原有系统，只有这样才能够实现企业管理的目标。由此，提出了软件改造难度研究的第二内容----软件结构性变化评估。

软件商为获得项目，需要评估自身软件可改性，评估小组为选择投标商也需要评估软件可改性。无论变化简单与复杂，这个过程都无法忽略，这就是评估思维的第三要素：软件可变能力目标。

企业在招投标的评估过程中，要想选择出适合自身的投标商和软件，必须遵循“管理需求与目标”、“软件可变能力目标”、“企业管理与软件适应性目标”这三大评估思维，没有这种思维的建立，我们的评估还会在不确定性中行走。当然也不能够忽略对投标商实施项目能力目标的评估，但是前三大目标最为关键，它不但会影响实施能力，也会影响价格与维护的评估目标。总之，这种评估方式所遵循思路的只有一条：投标商建议书的针对性和软件的可行性。没有这两点为基础，一切都将是无源之水。

1.1.3          答辩中的企业需求评估

要实现评估的客观与公正，要选择最佳的合作者，就需要依据评估思维建立答辩阶段的评估体系，它包含评估方法与工具、评估组织、评估时间安排这三个方面。“评估工具”作为建议书和答辩的评估依据，它需要建立一套有效的方法，通过这个方法能够对建议书中的不同章节的内容作出准确的估价。评估一旦开展，那么评估工作的管理由谁来主持、由谁来参加、企业经理人在评估工作中扮演何种角色，这是“评估组织”所需要确定的内容。同样评估过程不可能没有时间安排，何时向投标商提供需求报告？何时要求投标商提交根据新的企业需求所修改的项目建议书？何时开始对新建议书展开评估？何时开展答辩？谁作为第一个答辩单位？谁作为最后一个答辩单位？答辩时间的长短如何确定？对这些问题的回答构成了评估过程的“评估时间安排”。

管理需求评估工具（评估依据）

对建议书的评估究竟以何种内容为依据？是以企业提供的详细需求为依据，还是以投标商提供的建议书为依据，这似乎是一项无需回答的问题，所有的人都会回答按照企业需求为准绳。可在操作中，由于企业的评估小组没有方法，专家小组也没有方法，此时的评估的依据只能够是投标商的建议书了。

这就产生了一个问题，如果评估建议书没有标准和方法，那么建议书的写作，自然也就没有了标准和方法了，所有的投标商都只能够根据自己的原有建议书写作模板来写，有的公司建议书的写作经验丰富，有的公司写作一般。此时你按照建议书来评，实际上就是无标准的评估，没有任何一家标书的写作章节一致，自然无法形成标准。只能够凭印象和并不完善的标准作出评估，这就让标书写作优秀的单位获得了优势，也造成评估的不公正（标书写得好，并不等于项目能够做得好）。

要获得公正的评估，必须以企业所提供的详细需求为准绳，以建议书写作章节为依据，建立建议书的评估体系。并且这一体系应能够涵盖建议书的各个方面，同时也要涵盖对答辩的评估，答辩评估的侧重点与建议书评估有非常大的不同，这是与其需要了解和评判的内容有很大关系，答辩有三个目的，第一展示投标商的团队与能力，第二补充标书中不够完善的内容，第三表现核心人员的才干与交流能力。为此，它并不与建议书评估的内容相重叠，而是另外一种更广泛意义上的能力评估。

建议书的评估过程应与建议书的章节一样划分成10个方面，而这10个方面中最为重要的是涉及“管理需求理解、企业需求与软件差异分析（包含软件所能够实现的管理体系）、客户化复杂度分析、咨询与实施满足度”这四个方面。通过对这四个方面的评估方法的介绍，不难看到对其他方面的评估方法。

管理需求理解评估工具

管理需求评估是评估工作的起点，通过评估可以全面了解投标商对企业现状的了解和对项目目标的认识程度、投标商对于企业管理需求的理解程度和希望解决的管理难题，以及企业的管理方式、制度、规则、流程、算法等等。如果投标商没有充分理解企业所希望信息化项目达到的目标，那么他们就不可能为企业建立有效的系统，这就是这一评估所要达到的目的。

要实现评估目标，没有方法不行。用怎样的方式构建方法体系呢？要回答这个问题，需要我们重新审视投标书中所提供的“建议书的写作方法”（第四章中的内容）和“企业管理调查报告”（第三章中的内容）。

建议书的写作方法中，明确要求“企业需求理解”应当涉及系统建设目标、管理需求、管理难题、管理流程规则算法、管理功能5个方面（见下表）。这些内容在招标书和详细管理需求报告中都已经明确提供，所以任何一家投标商都可以参照上述内容写作建议书。

1.企业需求理解

1.1.           系统建设目标

1.2.           管理需求

1.3.           管理难题

1.4.           管理流程、规则、算法

1.5.           管理功能

我们不要忘记，所提供的“企业需求理解”的写作格式是一个框架性的，它并未充分展开，这为投标商的需求理解的发挥和建立创造性设想提供了一个契机。为此，对于这些内容应当是多角度的理解，就“管理需求”而言，通常它应当包含企业的组织体系，企业的人员状况，企业的渠道，企业的基础模型。但这些还不够，还需要进一步明确这一系统是否会涉及到外部联盟企业，是否会涉及到其他参股、合资机构公司，如果这些内容不清楚，那么只能够表明投标商对需求理解的不深刻。此外，就企业项目所涉及的管理流程与制度的需求而言，它还应当涉及多种不同角度更加细化的需求理解，而这种内容的写作必须参照企业详细需求报告中所提供的内容完成。

请注意，本书并未提供与项目有关的“详细需求报告”，如果CIO需要这份报告，可以通过“企业管理调查报告”中的内容去选择与项目相关的管理需求并形成“详细需求报告”。实事上，“详细需求报告”必然是“企业管理调查报告”的子集，企业调查报告是对企业管理的比较全面的调查内容汇集，而详细需求报告是与企业信息化项目相关的调查内容的提取，它不是全部。为此，在此可以将这两份报告等同起来考虑。那么，究竟详细需求报告中都为投标商提供了哪些内容呢？

1.              企业基础管理模型

1.1.    企业内部组织

1.1.1.     企业组织结构

1.1.2.     组织机构职责

1.1.3.     组织对业务流动的制约

1.1.4.     企业分销机构

1.1.5.     企业仓储机构

1.1.6.     企业制造机构

1.1.7.     企业机构代码体系问题及现状

1.2.    企业外部联盟

1.2.1.     需求与难题

1.2.2.     企业外部机构分类与编码体系

1.2.3.     内外机构之间业务流图

1.2.4.     内外机构间业务不畅的核心点

1.3.    价格体系与规则

1.3.1.     价格体系需求与难题

1.3.2.     价格控制过程的疏漏

1.3.3.     显性价格的管理难题

1.3.4.     隐性价格的管理难题

2.              业务流程需求与难题

2.1.    采购流程需求与难题

2.1.1.     需求与难题

2.1.2.     流程与流程描述

2.1.3.     相关核心规则

2.2.    销售流程需求与难题

2.2.1.     需求与难题

2.2.2.     流程与流程描述

2.2.3.     相关核心规则

…………

3.              流程间业务处理需求与难题

3.1.    流程间需求与难题综述

3.2.    与销售流程间的关系

3.3.    与制造流程间的关系

……………

我们不难看出，通过上述两个不同方法的结合，已经初步建立起了一个“管理需求评估”工具的框架。从评估的角度出发，只有这种细化的框架体系，才能够了解投标商对企业需求的把握程度，否则，任何的评估都是感性化的。在看到了为经销商所提供的需求报告后，也会发现需求是多种多样的，算法也是多种多样的，仅仅有框架结构还不足以评估的更细致，我们可以对此在进一步细化，由此就形成了具体的条目，并形成了一个评估的完整工具，如下所示。

投标商管理需求理解程度评估表

投标商名称：

评估人员名称：

评估总分：

需求主题

需求分支

需求明细

需求条目

投标商需求关注度

1

2

3

4

5

系统建设目标

第1目标

第2目标

………

本页总分：

xxxx

企业管理现状

企业组织体系

渠道组织体系

第1种组织体系

第2种组织体系

………

本页总分：

xxxx

管理需求

采购流程需求

流程描述

第1种流程

第2种流程

流程规则

第1种规则

第2种规则

采购管理难题

第1难题

第2难题

本项总分：

xxxx

…………

…………

…………

…………

在这种评估表格的设计中，采取（1-5）分的方式作为每个具体需求条目的评估依据，每项评估完后，将会形成每项的评估分数，将所有项的评估分数全部计算完毕后，将最终形成投标商的评估总分数，这样不但可以了解整体的需求理解程度，也可以了解对每个项目的理解程度。这种评估方式不但避免了评估的笼统，也让投标商更深刻地理解企业的信息化项目的所求。当然为了保证评估的更加准确，可以再增加一个“权重”栏目，这样的科学性将会更强。

企业的CIO在采用这种评估方式时，可以有选择地设定所要评估的范畴和深度，你可以选择一个或几个关键性内容采用这种评估方式，其他内容采用定性方式评估，这也是可行的，但有一点必须说明，只有将需求的理解全面量化的评估，才最有说服力。

需求与软件差异评估工具

仅仅分析投标商对管理需求的理解是不够的，还必须了解他们的软件系统对管理需求的支持程度，支持程度不够，这样的投标商的建议书写得在好，也只是一个建议书而已。为此需求与软件差异的评估将对软件商的选择起到至关重要的作用。

这一评估的重点将完全根据管理需求所建立的评估框架展开评估，只需要对其中的部分栏目和项目作些调整，首先需要将项目目标类的内容剔除掉，同时对评估的（1-5）分数调整为（0-4）分的分数区间，“0”分表明软件并未提供此方面的功能，1/2/3/4分别表明所能够提供的软件，对管理需求支持的力度，显然，分数越高能力越强，由此，就构成了如下的评估表格形式。

需求与软件差异性评估表

投标商名称：

评估人员名称：

评估总分：

需求主题

需求分支

需求明细

需求条目

需求支持度

0

1

2

3

4

企业管理结构

企业组织体系

渠道组织体系

第1种组织体系

第2种组织体系

………

本页总分：

xxxx

管理需求

采购流程需求

流程描述

第1种流程

第2种流程

流程规则

第1种规则

第2种规则

采购管理难题

第1难题

第2难题

本项总分：

xxxx

…………

…………

…………

…………

需求支持度指标为全面分析投标商软件的能力提供了充分的依据，也为答辩过程中形成重点提问内容提供了素材，在答辩提问过程中，专家小组成员与企业小组成员将要对这些内容提出系列性问题，为了备忘，最好将这些问题全面集中形成一份针对投标商的软件“弱点”的提问列表，通过对这些问题“弱点”问题的提问，能够发现软件的弱点究竟出在哪里，是出在结构性上面，还是其他上面。

客户化复杂度分析评估工具

一旦企业评估小组形成了“需求与软件差异性评估表”，就可以容易地从表中筛选出具有差异的条目，这些条目的集合就形成了一份全新的“客户化复杂度分析”工具，通过这一工具将能够评估投标商为解决软件与需求之间的差异所需要的工作量。这将为软件的客户化人工时间的换算、价格的换算提供基础保证。企业评估小组成员必须记住，这张表的获取有两个途径，一个是投标商自己作出的评估，一个是通过前2个评估所获得结论推演出来。由此表现形式如下。

客户化复杂度评估表

投标商名称：

评估人员名称：

评估总分：

需求主题

需要客户化的分支

需要客户化的明细

需要客户化的条目

需求支持度

客户化工作强度

0

1

2

3

4

1

2

3

4

5

管理结构

组织体系

渠道体系

组织体系1

组织体系2

………

管理需求

采购流程需求

流程描述

第1种流程

第2种流程

流程规则

第1种规则

第2种规则

采购管理难题

第1难题

第2难题

…………

…………

…………

…………

通过这一评估过程，能够清楚地分析出软件的客户化强度，对于那些客户化强度非常高的内容必须认真分析，也需要在答辩的过程中了解软件的技术体系，只有清楚地了解这些，才能够为这些评估作出定论。所以说，这一评估的完成时间不是在建议书的评估阶段，而是在答辩评估后才能够最终完成。

1.1.4          答辩中的实施能力评估

需求理解、需求差异、客户化复杂度类的评估的方法是以需求细化为前提，只有细化了的需求才有可能开展上述评估，这三方面决定了软件系统的适应性能力和投标商的客户化强度与能力。

也许读者注意到，在上述的评估中并未提及“软件技术路线评估”方面的内容。从现实的角度和专家对技术的掌握程度出发，这一评估的价值并不大，现实流行的技术体系也就几种，企业也没有太多的选择。从网络体系看都在采用宽带技术和现代组网技术；从应用服务器系统看都在采用群集系统；从WEB服务器系统看都采用动态平衡技术，即便包含软件平衡和硬件平衡两种形式，但也仅是网络操作系统下的一个分支；从数据库角度看也只有4-5种选择，而且这种选择还与选择的服务器和操作系统有很大关系；剩下需要考虑的就是开发工具，其实也是没有太多的选择，不是微软体系就是JAVA体系，如果是本地应用系统，那么开发工具就五花八门，但这些并不影响所采用的技术路线。

所以从技术路线的角度来看，企业只需要使用适合于运用、维护和管理的技术体系就可以了，并且要根据企业规模采用维护成本、技术人员成本相对适当的技术。从这一角度出发，即便在答辩的过程中投标商对这个问题笔墨颇重，但是它确实不是一个信息系统的重点内容，并且这个部分对于专家而言是最为简单地一个评估内容，他们天天都在琢磨这些体系。

当评估小组确定了投标商的软件管理能力评估和技术路线评估之后，一个最为重要的问题就是如何能够保证项目运作成功，这就涉及到投标商的咨询与实施能力的评估。

国内信息化建设过程中，企业对实施工作的认识是不足的，许多专家对此也认识不足，这和专家的出处和专家所从事的工作有很大关系，他们中的多数人还建立在以技术体系为核心的思维当中，所以时至今日还没有在几次的答辩过程中看到专家们对实施工作的重视，投标商也不会对这个问题加以详细陈述，无论在建议书中还是在答辩过程中大都是如此，它的直接后果就造成了国内信息化的低成功率。

实施的重要性在2002年以后才逐步地被软件商和实施商所认识，这种认识是无数次不成功的实施所换来的，失败使他们清醒了一些，失败也使他们更加关注咨询与实施方法的建立，也更加关注信息化过程中项目的计划、组织、管理、控制、调整。

投标商的思维是正确的，实施过程是复杂的，它有实施时间的因素，有软件产品的因素，有客户化的因素，有企业高层管理者的因素，有中层管理者的因素，更重要地是员工因素。这些因素如果不在实施过程中协调好，那么即便你有最满足客户需求的产品，你也未必能够实施成功，这就是实施复杂性的一个方面。

实施是一个过程，有流程调查和调整，有教育与培训，有系统模拟，有系统的数据准备等等7个过程（见下图），这些过程不要认为它是一个简单的过程，诸如：它会获得许多的支持、也不会碰到推动障碍，这样的思维是有问题的。