企业管理模型并不为大多企业经理人和信息化主管所知，往往并不知道它是何物，尽管在最近的一些信息化或一些咨询的研讨会上时常能够听到这样的词汇，到头来大家还是“一头雾水”，不知所云。笔者也时常感到奇怪，大谈企业管理模型的人，为何不对何谓企业管理模型做出一些解释呢？而放任我们的企业信息化人员颇费周折的思索，实在没有必要！

 笔者最初听到企业管理模型是在80年代末期，那时国内的信息化专家已经将这一模型作为构造信息系统（MIS/MRPII）的依据，它包含企业的组织体系、价格体系、渠道体系、产品体系、供应体系、人力资源体系、财务体系等方面的基础性规则和制度。诸如，企业的组织是如何构造，企业的价格被划分成几种类型，分子公司的分布与可以独立处理和非独立处理的业务，产品的规格、尺寸、板型这类表达基本属性的内容。模型所涉及的内容往往都是构造企业规则、制度和方法的基础性特征。

 究竟何以起了这样一个名词？笔者妄自瞎猜，也许是受到了钱学森先生系统论的影响，这些国内信息化的专家们将企业管理的规则，这些灵魂性的内容“拿捏”到了一起，由此称之为“企业基础管理模型”。由此这一词汇一直延续到今，只是这两年一些软件公司和咨询公司才了解了它，并且发现了它所蕴含的传播价值，大小公司，轮番上阵开始向国内企业传播这一词汇。

 企业管理模型却是值得传播的一个词汇，它不仅仅是实现信息化的需要，也是实现企业自我梳理的需要。也许企业经理人并不清楚，咨询业能够为企业提供的最为基础性的、和耗费时间的工作就是梳理过程，而它所梳理的内容、恰恰是企业的基础管理模型。这就是咨询业作咨询的第一法宝，不“梳”企业的基础模型，就无法为企业“理”出头绪，那么这样的咨询就失去了意义。

 模型所蕴含的意义是真实的，企业的信息化主管要想了解企业，必须要深入了解企业的这些根本性的内容，了解了它，就等于了解了企业的本质。国内大多企业在管理思维上是传统的，他们继续保持过去国有企业的体系构架，这种构架在传统的管理学说中都可以找到它的影子，显然它已无法适应现在市场竞争的需要。

 一少部分企业的经理人已经试图改变这种现状，他们高举起通过企业自身不断的变革获取“生机”的大旗，开始了企业渐进式的变革，他们所改造的不是别的内容，正是改变着企业基础管理模型所蕴含的企业本质性的、和规则性的一切基于传统的东西，这种变革所带来的好处在部分企业中已经初显成效，奥康变了、正泰变了、光明变了、伊利变了，这些变化之后所获得的正是不断提升的业绩和市场的成功。

 大多的企业并没有发生变化，还在继续延用着传统。对于这种打着“传统”烙印的企业，是否就没有改善业绩的可能？显然答案是否定的，企业在不同阶段获得成长的基础是由新思维所伴生的文化，有效率的基础管理运作，现代的组织体系构造这三种因素组成。一个企业即便还在维持着传统，如果将企业的基础管理运作效率提升，那么它的成功也是必然的。

 基础管理效率的提升不但需要依靠强化管理制度和有条不紊的运作，也更加需要管理信息系统的支撑，管理的强化与有条不紊的运作的本身就是机械性的，而无论哪种制度都是无法把人变成机械，人的随意性和非规则性永远无法杜绝，企业的管理者必须认识到无法杜绝的东西，必须通过管理的“闸口”来解决这种随意性，解决“刚性的规则”与“人的随意”之间矛盾的最好方法，就是管理信息系统这一永远“机械”的工具。

 任何信息化主管，千万不要对自身企业的未来妄自菲薄，不要为自己企业的观念落后而垂头丧气，也许你的上司正是希望通过刚性的制度、与机械的信息系统来实现一个全新发展目标。否则，他请你们这些信息化人员加盟企业的动议将失去作用。

1.1.1          企业组织调查

企业组织体制千变万化，在中小型企业中普遍采用直线职能制的方式运作企业，由于企业规模不大，营业额通常在2000万—20亿元人民币之间，它们一路发展至今还未开展过大规模的组织体制调整，这是国内绝大多数企业的组织体系的基本状况。这是一种极为简单而且非常适合于中小企业的组织体系结构，它就是按照业务职能（财务、后勤、制造、研发……）而形成的树型结构。

 它的指令下达、信息汇报过程也是依照树型结构逐级上、下传递，显然各类信息和指令的传递是缓慢的，在企业组织层级较少的情况下，它的运作效率是较高的，而当层级不断加深，那么它的运作效率将受到制约。所以这种结构普遍不被大型企业所选择。

 在90年代初期，西方的一些大型企业普遍受到组织体系运作效率低下的影响，导致管理层的新思维、新方法、新规则传播的困难的同时，也带来了企业各级机构的官僚作风，而丧失了对于企业一线员工的支持力度，造成经营业绩增长缓慢。为了摆脱这种窘境，几家大型企业率先采取以产品线为核心的事业部体制，这种体制最大的好处是强化了产品线面向客户的思维的同时，也激发了企业各个事业部之间的经营业绩的竞争，它促成了企业业绩的大幅度提升。同样，任何一种组织体制必然带来一系列的副作用，由于企业资源在不同的事业部之间的不能够复用，造成各个事业部独立运作市场、销售、渠道、研发而引发的上述各个方面运作费用的激增，也造成了企业整体“品牌”和“形象”运作的障碍。

 经过了几年的事业部制的运作，一些企业为了避免企业各种资源的浪费，进而采用了集中制造、集中营销、集中储运、集中后勤与行政管理的运作体制，这种体制最大的好处是既解决了直线职能制在大企业运作过程中的低效率，同时又解决了事业部体制运作过程中的各自为政所造成的资源浪费，从而为这些大企业寻找到了一个相对完善的企业组织结构。

但一个新的企业运作问题又产生了，事业部体制（产品线体制）创建初期的一个基本想法是为解决不适合市场竞争，而职能体制（制造、营销……）与事业部体制的综合体，也同样带来了全新的组织体制的“权利”、“责任”、“义务”的传统问题，许多事情的责任不清和互相推诿，造成企业对于市场的反映更加迟滞，一切的办公室政治在这种体制下都表现无疑。为了解决这一新的问题，许多企业开始在这种矩阵的组织体系下开始抽取那些对事业部体制运作影响不大的后勤、市场等机构作为横向的内容，而将研发、销售、制造还给事业部的方式。这一回退方式在不同的企业中有不同的选择，有的将制造过程作为一个横向的职能，有的将研发作为横向职能，总之由此产生了多种不同的变种。

 了解不同类型的组织体制的目的不是要改造企业的组织，而是为更好地开展企业组织的调研服务。企业的组织在任何时候都是处于相对的“稳态”下，即便有时存在一些变动，它还是稳态下的变动。任何大企业所发动的组织变革，都是碰到了组织不改、思维不改，企业就要面临消亡的局面时才会发起。即便哈默博士所呼唤的企业流程再造，也是到了企业必须去做的地步时才会发动的变革。不变革，企业的活力将会消失，不变革，企业的竞争将失去优势。这些思维在国内的大部分企业中还无法适用，它的思维体系是面对那些中大型企业的变革，而不是中小型企业的变革，因此一种管理理论必须寻找到与它相匹配的企业中才会发生效力，如果企业盲目的实践这些理论，最后倒霉的还是自己。

 为此，了解企业的组织必须踏下心来。一定要清楚，任何企业的组织是企业历史和习惯所造就的，这是它存在的理由，千万不要被各种变革思潮所左右，你的企业现在还没有到变革的时候，保持调研心态的稳定就成为成功调研的心理基础。

 每个组织、每个部门都存在它的职能，不同职能之间的集合就构成了一个完整的业务循环。一件销售的业务的最终达成，是需要销售部门、财务的结算部门、仓储部门之间的相互合作才能够处理。在现在的企业中，几乎不存在几件事情不需要其他部门的协作，为此在调研的过程中，不但需要了解企业的完整的组织体系与结构，也必须了解各种业务流动在多职能部门内的传递。

 业务处理的传递，必然会遇到不顺畅的过程，哪些是人为构成的不顺畅，哪些是传递工具的不顺畅，哪些是工作量负荷太重所造成的不顺畅，这些必须要搞清楚。尤其是那些可以通过信息系统的快速和规范化特征可以解决的传递难题，必须要挖掘出来，这就是组织调研的核心工作。

 要完成这项工作，有些基础性的内容须要掌握。众所周知，每个职能部门都需要处理多种不同的业务，作为调查者是需要了解它们实际的业务种类，也需要了解这些不同业务在这个部门的发生频率，不了解业务频率，也就无从了解这个部门的工作强度。同样，所有的业务处理过程都是需要传递的，在传递过程中，各个职能部门为处理这项业务，都配备了数量不等的人员，对所配备的人员数量和人员的素质构成（素质，不单纯是指掌握知识的程度，而且也指工作和学习态度）的调查，就成为调查人员的一门必修科。如果不了解人员数量，也就无法了解处理速率，如果不了解人员素质构成，也无法了解人均处理效率，只有在掌握了这些内容后，对组织体系开展调研才能够有价值。

 为此，调研完毕后，应根据归纳和总结后的结论开展组织体系调查报告的写作，而报告应当拆分成“组织体系调查报告”和“职能部门调查报告”。组织体系调查报告，它包含：企业组织设置，各个部门职能和人数，组织间的流程传递过程，现有组织管理中所发现的管理难题，哪些是可以通过信息系统能够解决的难题等。职能部门调查报告包含：部门所处理的各种业务流程，每种业务流程的发生频度、人员配备与素质，业务运作过程中的难题等等。这就构成了一份面向组织体系调研的调查报告。

 内部组织体系调查报告

1.企业组织体系调查报告

1.1组织体系与人员配置图（要求分别描绘制造与分销机构体系结构）

总部机构体系

制造中心机构体系

营销机构体系（各个分子公司的机构体系）

1.2组织体系内部各机构职责

1.3组织体系间的业务流程传递结构

1.4组织机构对业务处理的制约因素

综述：                             

1.3.2难题：机构编码适应业务处理的完备性

1.3.3难题：人力资源的制约

1.3.4难题：指令流、信息流、业务流的迟滞

2.职能部门调查报告

2.1财务结算中心调查

2.1.1财务结算中心所涉及的流程

2.1.2各个流程发生的频度、以及人员配置、人员素质表格

2.1.3各个流程运作过程的难题

2.2营销中心调查（与财务结算中心内容同构）

2.3制造中心调查（与财务结算中心内容同构）

    ………………

3.组织体系调查需求与难题综述

编码体系：                         

流程运作难题（信息化可以解决的难题）：            

部门间运作难题（信息化可以解决的难题）：     

人力资源难题（信息化可以解决的难题）：            

1.1.2          外部联盟调查

一般开展过信息化的企业，都已经根据机构设置建立起一套机构的编码体系，这一编码体系能够很好地在信息系统中表达机构之间的关系，这种编码关系就成为企业机构的拓扑结构。但并不是说所有的开展信息化的企业的机构编码是完备的，在许多开展MRPII、财务信息化的企业，它们不会考虑组织体系的宽泛性，在它们的系统实施过程中往往不会从供应链的角度去考察企业的组织，它们只会将企业总部的机构或分子公司作为企业的机构，事实上，这种认识是狭隘的，在企业的供应和分销环节已经与众多的机构建立起长期的联系，它们是企业的合作联盟机构，在企业的信息化建设中是无法回避它们的客观存在的。无论你是否愿意，这种对合作联盟机构的组织调查就成为一项基础性调查工作。

 一个企业的分销体系所涉及的渠道性质是多种多样的，有面向全国市场的大型分销机构，有面向地域市场的中型分销机构，也有面向本地的小型分销机构。有面向全国的大型超市零售店，也有面向地域的中型超市零售店。有面向全国的大型百货零售店，也有面向地域的中型百货零售店。

 这些分销机构的规模不同、性质不同，但是都有一点是相同的，它们都是具有较大规模的分销或零售店。它们之中有采取统一购货，统一结算；有采取统一购货，单独结算；有采取单独购货，单独结算；有采取统一由企业的当地机构配送，有采取企业总部统一配送。总之在构成企业的分销体系的过程中必然会面临多种不同的交易方式，在这种情况下，必须要求企业去适应所有分销客户的交易需要，而且这种需要只会增加而不会减少。

 因此，对于企业现有编码体系的了解，可以发现客户需求与企业编码体系之间的不适应。这种不适应不但使企业无法和分销商做生意，即便可以做，也会面临巨大的交易管理压力。如果编码体系无法满足客户的交易方式的需要，它不但会对现有管理、也会对信息化运作带来麻烦，它也是成功运作信息化道路上的一块不大不小的“绊脚石”。

 当面对这种情况，企业如何学会和分销客户做生意，是那些依靠分销机构销售产品的企业的一门必修课。当你与企业分支机构的销售人员进行调研时，它们必然会陈述许多做生意过程中的难题，那么这些难题就成为企业必须而且急迫解决的内容，也是信息化调研过程中的不可或缺的内容。

 同样你也需要多听听供应商们的意见，它们也是企业发展的必不可少的组成部分。在供应商与自己企业做生意的过程，同样会面对多种不同的管理、制度、规则方面的难题，有些难题是可以通过行政的方式解决的，有些难题是必须依靠信息化的规则性来解决，与他们的交流，使你能够从中得到企业采购业务流程的迟滞、缓慢、优良等等不同种类的评价，透过这些评价你可以从中得到这些难题的诞生原由，和解决这些难题所需要的条件。

 企业的调研人员要想获得企业与供应商和分销商打交道过程中的所存在的难题，因当考虑从采购与销售两种不同的角色去开展调查工作。供应商在与企业打交道时，是需要与企业的采购/退货，应收应付，原材料仓储，质量这四个不同的业务环节建立关联。任何一个业务环节存在问题，那么供应商必然会发现，久而久之就会形成抱怨，搜集这些抱怨，并通过对这些抱怨的分析，去掉那些无价值的内容，就可以获得一些帮助企业改进与联盟机构之间合作方式和规则的内容。

 在采集抱怨的同时，也要采集对于现有具体流程的改建建议，任何一个流程建立之初与现在的市场环境已经有所区别，找到现有与联盟机构之间业务往来的不适应性也是这种调研工作的一项重要任务。

 综上所述，可以归纳为：了解企业与联盟体系之间的组织编码的完备程度可以发现企业是否能够很好地与分销商做生意，了解联盟体系对企业的抱怨可以挖掘出企业需要改善的管理与流程，了解他们对流程的改进建议，可以找到现有企业流程追求业务效率的程度。当你开始撰写对于联盟体系的调查报告时，就可以按照上述的3点展开。

1.1.3          价格体系与规则

价格在营销体系中始终占有一席之地，无论是60年代所创立的4P，即产品、价格、渠道、传播这四项营销法宝。还是80年代演化而成的6P，都始终强调价格的核心作用。在国内的市场竞争中，价格的地位远远地被无限地放大，它在国内似乎成为考验一家企业能否成功的标志，这造成了彩电行业的价格的竞争，这种竞争从96年一直持续至今，直到2002年的8大彩电企业中的7家全面亏损，可还是依然没有放弃价格竞争。同样，国内6万元以下微型车的竞争也是此起彼落，吉利为争夺市场最低价与夏利经展开了近三年的针锋相对的竞争。

这些都是极富戏剧性的竞争场面，足以让许多作者据此展开，写出一部家电市场价格竞争的经典作品《价格人生》或《价格悲喜路》的案例集锦，透过集锦可以洞穿不同企业的价格之路和成败之路。

 国内企业间的价格竞争，已经超越了西方营销学界的想象，所有西方企业使用过的价格武器，在最近四、五年间已成为国内企业价格竞争的家常便饭。中国的企业不但利用价格武器击败了国内的同行，而且也让在中国的西方彩电企业惨淡经营了几年，如果不是凭借着技术进步所带来的高科技成果的竞争优势，西方家电在中国几无立足之地。

 在这场彩电价格生死战中，西方企业已经置身场外冷静观察，他们实在不明白国内的企业何以不顾自己生死，也要置他人于死地。他们已经通过科学的计算方法，计算出了每台彩电价格的盈亏点，而中国的彩电企业之间的竞争已经明显低于盈亏点以下，这种做法无异于是自杀性的价格竞争。

 西方企业从价格混战中抽身是正确的，几年以后的国内彩电业频报亏损已经证明它们当时的决策是正确的。国内彩电企业何以亏损却还依然竞争之能够成为一个不解之谜，尽管理由很多，诸如：库存积压后的清仓，淘汰产品的降价促销也罢，这些都揭示国内彩电企业基础管理的不成熟。

 每个人都会问，卖不出去的彩电何以要生产？在流通过程中何以会产生低于成本价的销售？这种无法获利的生意何以要做？读者也许不清楚，国内家电企业现行的手工或半手工管理根本无力应对如此惨烈的市场的价格竞争格局。

 在今天，国内彩电企业的价格体系是复杂而且动态，几乎每家彩电（消费品）制造企业，都在实行地域性价格，分销商级别价格，这两条主线价格，在这种价格体系下的价格是稳定的，从价格的表面上看是会获得微小的利润。但价格体系并不因有这两条主线价格而完结，所有的读者都可以看到分销渠道定期的促销、临时性降价、甚至是超低价的热卖，已经将原有的微薄利润进一步消耗，同样家电企业还要为大型超市、百货店支付各种花样繁多的柜面和促销费用，这些不使彩电企业无以为继才怪。更为叫彩电企业致命的是，月度、季度、年末贡献给分销机构的返点和返利，不让彩电企业蚀出老本才怪。

 遗憾的是，彩电企业的总部和分支机构都并不清楚每一次的价格竞争，每一次的返点返利，每一次的促销和临时性降价是否能够带给企业利润，大多的企业总是希望每次降价能给自己带来市场份额的好处，而不太在意能否存在利润，也不知道能否获得利润，他们总是以为存在现金流就可以维持企业的运作。殊不知，股东的利益何在！企业的利益何在！员工的利益何在！所以，企业要获得经营活动后的利润，对于价格规则的管理和有效控制就成为企业管理过程一项重要内容，也是信息化管理过程中一项不容忽视的内容。

 价格需求体系

许多企业都已建立起物价管理的相应机构，它可能是一个部门，也可能是某一部门中的一项职能，它们在负责企业所有产品的定价，价格在不同企业有不同的表现形式，有完全固定的价格形式，有按照区域化分的价格形式，有按照区域、又按照分销机构的大小划分的价格形式，也有面向企业自身渠道的内部价格形式。总之，这种价格形式多种多样。信息化人员必须注意，这并不是价格体系的全部，它只是价格体系中可以固定的部分，所有企业对于这部分价格的控制和核算都是不许要花费太多的力气。

 而现实当中，最为困扰企业的是销售环节过程中的所有“显性”和“隐性”价格的存在，这些价格是变动的，也是需要企业严格控制的内容，如果稍有疏忽，有可能销售机构所允许的销售价格将会产生利润的“赤字”。因此，关注企业销售过程的各种价格变种就成为寻求企业价格需求的，也是重点调查控制漏洞和价格管理漏洞的内容。

 显性价格

显性价格是向不同的地域的经销商所分发的商品标准价格，这种价格包含地域和代理商级别两大特征，代理商级别每个企业都有自己的定义方式，通常会按照产品的销售规模来确定代理商级别。下表是国内某电器企业的代理商级别的划分以及代理价格体系的制定：

不同销售额所获得的折扣

销售额

销售额区间（万元）

<100万

标准折扣18%

<500万

标准折扣20%

<1000万

标准折扣26%

<2000万

标准折扣30%

经销商-1

1500万

30%

经销商-2

400万

20%

经销商-I

800万

26%

经销商-N

80万

18%

这家企业没有使用区域的价格政策，而是在全国使用统一分销渠道价格，但是在许多快速消费品领域的区域价格是明显的。如果你所在的企业是一家快速消费品的制造企业，那么对于区域性价格关注必须特别关注，它的不同区域的价格体系已经为产品在不同区域间的串货提供了一定的利润来源，一旦你的企业采用区域价格体系，就要开始关注如何杜绝串货。下表就是国内某一“水”类产品的地域价格政策。

经销商

所在地域

地域间

折扣差

销售额区间（万元）

<100万

标准折扣18%

<500万

标准折扣20%

<1000万

标准折扣26%

<2000万

标准折扣30%

1级地域

0

18%

20%

26%

30%

2级地域

2%

20%

22%

28%

32%

3级地域

4%

22%

24%

30%

34%

4级地域

6%

24%

26%

32%

36%

5级地域

10%

28%

30%

36%

40%

其中：1级地域是国内3大城市的与沿海特区城市，2级地域是国内其他大中城市，3级地域是国内的中部区域，4级是国内的西部地域，5级是国内的贫困地域。

 在许多工业品制造领域，尤其是标准件的配套企业，他们的产品种类繁多，许多规模20-30亿元的企业的产品种类多达上几十种，品种于规格多大数千种。在这些产品中有些是全新的产品系列，有些是过时的产品系列，企业为了从新产品中获取高额利润和从过时产品系列中攫取规模利润，会建立与标准价格体系不相一致的地域、代理商级别的折扣价格，这种价格的导向，可以明确企业的重点推销和重点获利的来源。在江苏的某一服装企业明确规定，如果是全新的产品系列，那么在给经销商报价的过程中必须减少10%的价格折扣，如果是旧型号的产品系列，那么在给经销商的报价过程中必须提高15%的价格折扣。

 隐性价格

这些就是显性规则所制定的价格体系，但是在销售环节中，显性价格体系被破坏得千疮百孔。为了让信息化人员更好地了解隐性价格对于企业的影响，下面将从7个方面展开陈述。

 1）促销费用的分担。在今天，所有的分销机构都在大搞产品促销，这种促销活动是需要企业来分担一部分的促销费用，企业无论情愿不情愿都必须提供这类促销费用，要么增加扣点，要么作为促销费用计入所销售的产品成本之中。在此时，你如何控制这种价格呢？促销之后的产品是否盈利呢？

 2）商场或超市的店面费用。在2年前，没有多少企业去关注面向商场和超市的直销会给企业增加多少费用，而现在有些企业已经无法承受来自于零售企业的名目繁多的“堆头费、陈列费、促销费、零售店准入费……”各种费用，毅然从一些零售机构中将商品全部下架（在2003年初已经有某干果协会联合多家企业从某超市集团中整体撤出）。这告诉我们的企业在现代营销过程的价格体系范畴，不得不加上店面所带来的各种费用，销售的好，那么费用平摊后的利润销减不多；销售不好，那么所面临的就是亏损或利润得大幅度销减。那么如何控制店面费用就成为控制产品价格的一个重要因素。

 3）批量采购折扣。一些消费品领域的企业（家电、鞋帽、奶业……）鼓励分销机构向企业下大批量订单，大批量订单有利于企业合理安排制造排期和计划，作为对分销机构的回报，通常会为下单的分销机构额外增加几个点的折扣，这种折扣对企业而言，表面上是一定能够获利的，而且从企业的销售+制造+仓储的整体运作过程中也会是受益的，企业对于这种方式是极为欢迎。下表就是某制鞋企业的批量折扣的扣点：

批量额区间

<100万

<500万

<1000万

<2000万

批量折扣

1.5%

2.0%

2.3%

2.5%

 4）时段返点或返款。许多企业都开展了月度返点，季度返点，年终返款的分销鼓励政策，这些鼓励政策是与每个分销机构的销售额度与完成计划的差有很大关系，在几年前，只有那些完成销售计划的企业才可以有资格获得返点、返款。2000年后的市场激烈竞争，这种情况已经有所变化，许多企业已经不太关系分销机构是否完成任务，它已经开始采取按照销售总额分级递进地开展返点和返款。所谓返点是在原有分销折扣的基础上增加扣点，而返款则是采取现金或实物（产品）的方式作为一种完成任务后的特殊奖励。下面是一份福建某制鞋企业的返点等级表：

(千分点)

表示

每类返点设6个等级

1级

2级

3级

4级

5级

6级

月份返点

5

7

9

11

12

12.5

季度返点

5

7

9

11

12

12.5

半年返点

7

9

11

12

12.5

13

年终返点

10

15

18

20

21

21.5

 要对分销机构采取返点和返款策略，对于小型企业是容易的，他们的分销机构最多不过几十家，所有分销机构的营业额可以通过手工的方式就可以计算出来，而对于那些大型企业，它们所属的分销机构众多、种类众多，有分销商、有连锁超市、有连锁百货，以及那些稍微大型的超市和百货店大都是全国性的零售企业，此时的返点、返款如何计算，已经让许多企业的管理层和销售管理者返了难。这只是这些管理者面对的第一个难题，而第二个难题是事关企业生存的大问题，一旦返点、返款兑付之后，企业还会存在利润吗？

 5）信用额度。稍大一些的企业都已采用信用额度的方式与分销机构开展合作，许多企业信息化人员并未充分认识信用额度所代表的是什么，它是在代表企业借钱让经销商去挣钱，借钱是需要付利息的，而企业信用额度却是无息的，那么这些利息就成为了企业的成本，无论企业的钱是否是自有资金、还是银行贷款。总之，对分销机构而言，这是一个非常好的事情，而这件事情对企业来说是不但存在成本，也存在风险，国内企业在这个方面的控制力度是柔弱的，几乎没有多少企业的营销部门去关注这部分资金总额，一旦出现意外，是否会让企业蒙受损失、重大损失。还好，并不是所有企业都忽略了这一问题，在四川的一家大型企业已经开始强化对信用额度的总额管理和分销机构的总额管理，那么如何管好呢？事实上，没有信息系统是根本无法把这件事情管好。因此，这就可以成为企业信息化解决企业管理难题的一个非常好的出发点。下表是某企业经销商信用额度等级和可以获得的最大信用额度。

万元表示

经销商等级

1级

2级

3级

4级

5级

6级

信用额度

500

300

200

150

100

50

6）代销。许多企业为了将产品变成商品是忽略代销的成本的，代销的成本是什么呢？就是在分销机构或零售店所存放的产品的成本，一家店的产品库存不会太多，而如果100家店、甚至更多的店的库存的集合，那是令人恐惧的，库存的存放就意味成本的增加和利润的减少。加强代销商品的管理来控制代销成本的增加，就成为更为隐性的隐性价格所需要考虑的内容。

 7）账期。这也是一种隐性价格，许多分销机构和零售机构都要求滞后1-3个月付款，这是一种典型的流通领域资本榨取制造领域资本的一种方式，这种方式的本身无论是否合理，它都是市场经济发展的一种产物。信息化人员不必对此耿耿于怀，如果你的企业足以强大到像海尔一样，那么就不会产生这种情况。那么对账期的管理，实际上是绝大多数企业的一个头痛的难题，它必须要求企业的负责应收应付管理的人员天天关注那些分销机构的欠款超过账期，哪些欠款已经长期未还，这就需要建立一整套的账期使用规则和账期管理规则。信息化人员必须注意，无论企业建立起哪种规则，这类管理没有信息化系统的支撑是万万无法管理。下表是某经销商共欠广东某企业货款总金额为135万，这些欠款分布在不同时间段的款额。

万元表示

账期内账龄

账期外账龄

15天

30天

60天

90天

120天

150天

欠款金额

30

40

50

0

15

0

 上述7点，只是价格体系管理所表现出的部分内容，透过7点的简介不难发现企业在价格管理过程中的复杂性远非信息化人员所想，尤其是企业中所为分销机构和零售机构所支付的隐性价格时刻潜藏着危机，规避危机的唯一方法就是强化每一个订单的价格管理，要将价格管理从一个整体上去考虑，而不是仅仅从单一的隐性价格的角度去考虑，这是因为，单一的价格是盈利的，而整体价格是亏损的，没有这样的视野去看待企业的价格管理，那么，企业的管理所面临的危机就可能发生，我们的彩电企业已经先走了一步，但愿其他领域的企业不要紧随。

 要实现价格的整体管理，手工作业的方式是没有任何可能，如果你的企业已经使用了上述价格体系中的一个部分，那么你会看到业务人员根本无法控制这些订单的价格，企业的管理者也一定看到和听到了这种声音，而企业不施行这种价格体系就无法参与竞争，对于经理人它没有别的选择，只有敢冒风险，也要实施这种价格体系。而这种针对每一单、每一个分销机构企业的价格管理体系的信息系统建设，是可以解决企业根本无力和不可能解决难题的最好方式。

 读者一定注意到，上面并未涉及到价格的控制过程，而只是介绍了需要控制的7种价格，而控制的过程必须反映在订单的流程管理过程中，这就要求在订单流程中必须针对企业订单处理的价格控制点开展比较细化的调查，从中找到一切订单处理人员所认为无法实现价格管理的难题。为此，价格体系与规则调查报告的结构可以表现如下：

 价格体系与规则调查报告

1.价格体系与规则调查报告

1.1显性价格体系与规则

1.2隐性价格体系与规则

1.2.1促销费用分担

1.3.2商场与超市店面费用

1.3.3批量采购折扣

1.3.4时段返点和返款

1.3.5信用额度

1.3.6代销

1.3.7账期

1.3实现价格体系管理所面临的难题

1.3.1流程控制的难题

1.3.2分销机构控制的难题

1.3.3价格计算的难题

1.3.4价格与实际利润控制的难题

…………

1.4订单过程价格控制流程描述与难题

1.4.1流程描述

1.3.2价格控制点设置的难题

1.5难题综述与改进设想

1.1.4          产品管理

国内无论是一些大企业、还是小企业，它的产品管理总是若隐若现，似有似无。产品的研发部门如此，产品的销售和储运部门也是如此，而其他企业运作的支持更是如此，在这种情况下，企业是无法将产品管理真正做到家。在许多企业可以看到，产品部门拥有一套产品管理的方式，而销售部门和储运部门又在用另外一种方式，甚至负责收付的结算中心还独自创造出另外一种方式，这非但没有使管理变得方便，到使管理的信息传递带来了障碍，这种现象几乎遍布国内的大多数企业。

 有许多事情也是让人多少有些回味，笔者曾经拜访过一家成立至今只有4年的新兴企业，在那里却看到了一种全新的产品管理体系，无论是在设计过程、制造过程、销售过程、甚至在财务的结算过程都始终遵循一种产品管理体系，在对于他们的产品管理方式赞叹之余，曾经天真地问他们为何你们在企业中使用如此完整的产品管理体系？他们对于我的问题同样感到迷惑，他们反问我，不使用这样的产品管理方式，那么我们又应当使用何种产品管理方式呢？对此我无言以对，只好多加赞叹几句。后来我想，这个问题本来就提得多余，这家企业管理层在西方社会工作过的背景已经给了我答案。

 对于他们的产品管理体系后来我是认真地研究了一番，他们将产品体系划分成四种不同类型的产品属性集合。第一种为核心属性，它是表达产品根本特征的内容。第二种为设计过程的属性，它是表达设计的完整思路和产品的生命周期的完整思路。第三种为制造过程的属性，它将每一个产品的所有加工过程的基本要素都加入到产品属性之中。第四种为销售过程属性，它将产品的外在特征、价格特征、包装特征等一系列内容都置于第四种产品属性集合之中。由此，构成了一个完整的产品管理集。

 他们在产品的管理上并非是信息化人员所想象的，已经完全使用了信息系统或CPC/PDM之类的软件，而是完全的单机作业、外加数据在不同的机器上相互传地而实现完整的产品管理。我曾经又问了他们一个傻问题，为何你们不购置一套产品管理软件来管理，那样不是会更好？它们的回答还是同样，根本找不到一种软件能够让我们能够把这些内容全面地管理起来，我们只好采取邮件传递的方式，虽然麻烦点，但也不会影响多少效率。

 从此，他们的产品管理体系不能够使我忘怀，三番五次地研究和分析他们的产品管理特征，并总结出下图所示的面向销售过程、仓储过程、结算过程的产品管理一个企业的产品管理要想变得完善必须要做好几件事情，产品编码体系必须完备，产品基本属性必须完备。产品编码是要表示一种产品，在属性唯一下的唯一标识，而如何确定唯一始终是许多企业的产品管理部门颇费思量。

 编码是可以划分成产品类码、产品编码两种类型，类码既可以表明一条产品线上的全部产品，也可以细分成中类和小类，来表示一条产品线上的不同小类别的产品。类别也是一种属性，千万不要将这种属性掩埋掉。如何给产品编码呢？类码的确定只是实现了第一步的工作，而第二步将比第一步更加困难，它必须要根据产品的特征来确定编码。

 在工业电器领域的同一类性的开关可以分成30V、50V、110V、220V、380V、1000V、……，那么你是将这些不同电压的开关作为一种产品来确定编码呢？还是按照电压的大小来确定编码。在服装鞋帽领域，每一种产品都会有多种赤橙黄绿青兰紫的组合色彩，你是将这些不同的色彩分别定义出不同的编码抑或只是一种编码呢？编码的设计不但困扰每家企业，同样也困扰许多编码专家。

 因此，一个企业的编码体系是否完备，是否满足企业产品管理的需要，就是衡量编码好坏的依据。有了编码体系，不等于有了产品管理，在不同的产品管理阶段，产品的特征管理的内容是不同的。在上面图示中的产品档案体系已经涉及到了销售过程的、储运过程两个方面的特征，而这两个方面的特征正是分销管理过程最为关注的内容。它不完善，也无法支持企业的分销运作，它的重要性与产品编码是同等的，所有的信息化人员都不可以轻视对于产品在各个运作阶段的属性特征，这些特征不建立，销售将失去了良好的管理，库存也将失去良好的管理，同样研发和制造也将失去良好的管理。

 在企业种开展产品管理的调查的出发点，就是要寻找到企业在产品管理过程中的产品档案的传递过程，在传递过程中寻找企业产品管理的薄弱环节，是这个阶段产品管理的不完善，还是产品档案体系的不完善，使得它不足以表现产品的全部需要表现的特征。也同样要找到产品编码的完备与否，是否是设计过程一个产品编码、销售过程一个编码、库存过程一个编码，并且这些编码之间是否存在转换工具等等诸如此类的一系列问题。经过一系列的调查，最终你会为企业的产品管理的实际状况作出一份有价值的调查报告：

 产品管理调查报告

1.产品管理流程传递调查

1.1流程传递图示

1.2流程传递所面临的难题

2.产品编码体系

1.1产品类码结构

设计说明：                         

类码结构定义：                         

类码在运作中的难题：                   

1.2产品编码结构

设计说明：                         

产品编码结构定义：                     

产品编码在运作中的难题：               

3.产品档案体系

1.1属性表达的完备性、歧义性

1.2属性满足经营运作的程度

1.2.1设计过程

1.3.2制造过程

1.3.3销售与分销过程

1.3.4仓储过程

1.3.5结算过程

1.3.6维修服务过程

…………

4.产品管理难题汇总

1.1.5          其它需要关注的内容

物流业对商品的管理是很规范的，它已经为它在全国的各个仓库建立了完善的档案体系，也为每一个仓库中的库位设定了编码和所具有的库位属性。而制造业企业这方面的管理明显滞后物流业企业的管理方式。而一些快速发展起来的制造业，由于其市场的不断扩大，已经从一个区域扩展到多个区域、甚至是全国市场，它的仓库已经遍布全国一些重要城市。同时，一些企业的制造中心也在全国开始布局。这些都构成了形成物流体系的基础设施。

 对企业而言，所考虑的物流过程是双向的，既有面向销售的产成品物流、又有面向制造厂的原材料供应的物流。物流是一个减少增值的过程，也是一个连接销售过程和制造过程的纽带。如何快速在全国合理和经济地调配产成品，始终保持所有的仓库处于一个最佳存货的状态，是可以最大限度减少产品减值的过程。要达到这样的目标必须建立仓库与库位的档案系统，这一档案必须包含仓库和库位的核心属性，物流体系下统一并且唯一标识的仓库和库位编码是所有属性中的核心，此外，仓库所在位置、仓库的面积、仓库的容积、仓库的种类、仓库的设施、仓库的管理程度这些都是仓库档案中的必要内容，对于库位而言，它的编码必须延续仓库的编码而存在，即：“仓库编码+库位编码”才是唯一标识某一库位的编码，同样，在库位档案中必须记载库位面积、库位长宽高这些基本信息，这是贮存产成品时的依据。

 物流离不开运输与装卸，为实现有效的的车辆调度和装卸人员的调度，必须建立完整的车辆档案和车辆编码体系，以及相对应的装卸人员的档案体系，只有这样的体系在全国形成完整统一，那么，物流过程才会发生巨大的价值。

 在信息化调研的过程中，还需要涉及其他众多的基础管理模型所含盖的内容。诸如：财务管理过程中的科目体系，固定资产档案体系，低值易耗品档案体系。人力资源管理过程中的人员档案，人员级别档案，工资级别档案。这些都是与模型紧密相关的内容，无论是任何一家企业信息化人员，都需要关注这些内容，即便你的企业还未在各个方面开展信息化工作，也必须从中关注企业在基础档案上的状况，这些状况事关企业现有管理水平的提升和企业的进步。