至今，大多数的企业在开展信息化的过程中常常会忽略掉这一调研过程，他们总是认为这些工作可以由软件公司、实施机构、咨询机构来完成。殊不知，这种思维不但制约了信息化主管的能力提升和企业IT人员的整体进步，更加阻碍了企业信息中心人员从企业的实际出发获得真实企业状况的行动。由此，导致了国内信息化进程中企业信息化人员调研方法掌握的缺失。

1.1.1          需求从“抱怨”开始

事实上，企业所开展的调研并不是一次非常细致入微的调研，虽然它所涉及的内容是全面的，但所涉及的深度是有限的。它的目的是要全面梳理企业管理中的核心性问题，包括流程、规则、组织、方法、表单的现状，最为重要的是从一线的员工和基层管理人员处获得对企业管理的系列“抱怨”。

 任何企业、无论是多么优秀的企业，必然会存在工作中的“抱怨”（注：这里所指的“抱怨”不涉及人与人之间，而只涉及工作之间）。这些抱怨来自于管理流程、也来自于管理规则和制度，有的甚至是表单的设计。其实，这本不是抱怨，而更多的是一种对现有状况的一种思考和对问题的应对建议，而这种思考与建议一旦无处发表，那么久而久之就演变成“抱怨”。为此，企业的信息化主管必须要多管“闲事”，尽可能多地收集这些意见与建议，这些内容会为企业信息化运作带来无与伦比的好处。

 许多主管都清楚，企业的发展与壮大必然会带来原有管理的不适应，那么员工在一线的实际运作过程中就会产生抱怨。当你真正地走进企业的一线时，你会发现现有的流程与制度是在二、三年前、甚至是更早制定的，那时的企业规模有可能只是现在1/2或1/5。现在规模扩大了，人员增多了，管理漏洞暴露了，单位时间内的劳动强度可能增加了，那么一线人员必然已经看到或找到解决这些问题的方法（许多是可以通过信息化解决）。为此，我们常常可以听到这样的抱怨：

 “仓库的保管帐这二、三年以来从来没有与财务部门的商品帐对上过，他们总是滞后我们一周才记账，这使得我们的进货与出库过程，在财务的帐上常常产生‘负’出库的现象，一到盘点的时候，一切变得难以控制，到处是对不上的商品”。

 “高层管理人员要求渠道各个环节每批货都要记录批次，不论进出货都要求这样，目的是为了监控产品的保质期。这对于仓库的保管和商品帐的管理人员压力很大，同时也要求业务人员的批次意识要加强，而事实上这一规则根本无法实施，没有电脑系统，无从监控产品保质期”。

遗憾的是，许多企业的管理人员很少去关注一线的呼声，他们已经日益地变得“保守”起来，墨守成规已成为他们的习惯，对那些需要改善管理的意见视而不见，改进设想不被采纳，这些有利于企业管理的东西最后就演变成“抱怨”。因此，在调研中挖掘“抱怨”就是挖掘企业管理中的问题，通过挖掘可以获得一大批成为企业建设信息系统的理由。

“抱怨”只是获取企业需求方式的一种。大多企业的信息化人员都已经忘却了信息系统的信息共享的特点是可以改变现有流程的一个最好方式，流程的改变非但不影响原有的组织机构的变化（不开展流程重组和组织重组），却可以带来许多臆想不到的处理速度和能力的加速与提高。这个过程在绝大多数的项目论证报告中没有体现，而且在企业的信息系统需求的调研报告中也没有体现。恰恰这些现实性的提高是经理人愿意看到的改善过程，他们愿意的理由，就是基于“轻柔”的流程调整而不是一次“深刻”的变革。因此，主管们必须要告诫自己的信息化人员，要把注意力从关注技术、转向关注企业流程能力的提升。 

企业要获得流程处理能力提升的前提是信息化人员必须提升自己，迫使自己从企业管理流程和规则是否适应企业发展的角度去思考问题，在思考之前学习管理和流程改造的相关知识就成为开展流程调整的必须。这样企业所得到的项目论证报告会更加充实，它将包含问题、建议、现有流程与流程调整以及相关的规则与制度。

 如果在招投标书中纳入这些充实的企业需求的描述，有易于咨询、实施、软件公司的人员思考和提供更加有价值的建议与方案，它避免了在企业需求不确定下的以“空”对“空”的方式对各类供应商的考察。

1.1.2          企业流程管理需求的描述方式

企业需求的描绘方式应着眼于流程、流程相对应的规则制度、流程相对应的方法（算法、单据、报表等）、流程相对应的输入与输出，同时为了实现信息的传递，还应考虑经营信息如何发散与汇集等，这是一种常规性的需求调研过程。这一过程在未来的企业需求调研中还必须加入对问题、意见、抱怨的采集这一全新的内容，它必须与流程之间形成相互对应，使得企业的管理问题变得具体化，避免了文字描述时缺乏针对性的弊端。

 企业的流程体系是庞大而且繁杂的，大多数企业都没有对此做过研究和总结，它往往随着业务和管理的需要不断完善和添加，它已与企业建立初期的范畴和规则有了较大的改变。在此时，企业的经理人和中层管理者已经很难数得清楚究竟有多少种流程，哪些流程是有效的、哪些流程已经失去了作用。为此，经理人更加需要信息化主管去对企业的流程现状做出比较切实的调查。 

需要注意，调查的过程不是一次业务流程重组工作的调查。它的调查深度是有一定的尺度，尺度深了不利于需求的形成，也不适合作为论证的依据，尺度浅了又无法反应具体流程和问题。因此把握深度就成为调查工作的头等大事。

众所周知，咨询公司的流程调查是极为深入的，它已经深入到了每个流程中的处理过程下的作业处理，它如此的深入，就是为了找出影响这一处理过程中的最核心性因素。但由于企业的调查与咨询公司的调查目标不同，所以它的深度是无需向咨询公司看齐，但为了易于说明双方调查深度的异同，有必要把调查深度作些表达。

 图中这一订单业务流程的的表达涉及三个层次，第一层是订单业务处理流程的总过程描述，它表明订单是由三种不同的订单业务流程所组成。第二层明确表达业务处理的过程，每个流程都是由若干不同的过程组成的集合，这些过程可能只与一个业务流程关联，也有可能会与不同的流程发生关联，由此可能会产生处理过程之间的交叉，甚至在某个过程处理之后，两个流程会合而为一。但是在流程调查的过程中，尤其是为了表达清楚各种不同流动的情况下，可以选择两个流程之间不实现交叉。

 同样，在每个处理过程中可能是由一组“子过程”或“作业”构成（最下面的灰色部分），这组子过程处理结束表明某一处理过程的结束，由此就形成了第三个层次的业务流程的表达形式。上述的业务流程调查过程中的流程拆分形式是会随业务处理的复杂度逐步细化，可能子过程下还会细分，直到划分到无法划分为止。

 上图就是流程的三个不同层级，那么作为咨询公司他们对流程的分析要达到哪个层次呢？实际上，他们为了保证信息系统运作的可行，他们必须要了解到每个处理过程是由多少个子过程构成，每个子过程有又多少个更细的处理作业。这就是作为咨询过程所要开展的流程分析的深度。

 而作为企业的IT部门，他们在调研时，无需将调研的过程深入到第三个层次，通常将调研的深度把持在第二个层次就能够表达出企业的管理需求、业务处理的输入输出、问题、建议、规则制度和方法。每个企业的主管可以根据需要，从不同的视角开展需求调查，既可以把管理问题、规则制度和方法作为重点，也可以把输入输出、方法作为重点，只有这样流程的调查才算清晰。为此，流程调查过程可以表达为如下形式。

 图中的“编号：A-100”，表明某一流程的编号、同时“编号：A-110”也是表明与流程相对应的处理过程的编号，编号的存在为细节化描述每个处理过程中的实际情况创造了条件。同时图中的“A类”是表明订单业务处理环节中的“A”类流程（订单业务可能会存在多种不同的流程），那么所有的处理过程都必须表达出它的特征属性。图中下方的圆弧形注释，是为了表明这一处理过程存在问题、意见和建议，这些问题可能是针对处理过程的、也有可能是针对本流程或与其他流程衔接过程的。总之，这是一个涉及比较广泛的内容，它不应拘泥于某一个点的问题描述。

 对任何一个处理过程的描述需要从多种不同的角度考虑。第一，管理规则对它的约束，事实上，大多数企业都会存在一些相应的管理制度和规则，诸如：订单处理过程中，在确定是否一次性发货的过程中是根据当前库存量、实际现存量（当前库存量扣除所有未发货的订单量、加上当天到货量等诸多因素确定的内容）、一段时间区间内的到货量来安排订单一次发货或多次发货、以及相应的时间。此外还会涉及到禁止一切负出库，客户的付款情况、客户的信用额度（赊销额度）等。这些都是管理规则对于不同处理过程的约束。

 第二，要考虑业务处理的速率与处理能力，这是一个定性的评判过程，通过这一评判过程可以容易地找出制约这一流程处理效率的瓶颈，它可能是由上一个处理过程引发的，也有可能是由其他业务流程引发的。这是手工状态下人力资源配置不合理或者人员管理松懈所产生的问题。同样，处理流程的延长也是引发效率低下的一个重要原因，在一些企业的业务流程中（工序），已经明显地感到存在一些多余的处理过程，由此造成本应由一个岗位可以轻松处理的业务，被人为地分割成两个或多个过程，而且这种切分并不是因为管理的要求，而是由于一些历史习惯所造成的。这无疑增加了工作成本、也影响了处理效率，这种现象在国内许多企业都普遍存在。 

第三，要多关注业务流动和不同流动之间的业务衔接，这是许多企业制约效率和产生管理冲突的地方。在手工管理体系下，业务流动的传递是依靠多联的“传票”来实现，每张传票都会引发一个处理流程，而传票处理速度的不及时就会产生业务的迟滞、对账的混乱。 

这种现象在那种物流、应收应付和业务处理过程分离的手工管理体系下尤其表现明显，一些有过这方面体会的企业员工都发出过这样的感叹：“自从物流、资金流、业务流分离后，我们就从来没有对上过账”。信息化人员不要忽略“没有对上过账”的感叹，这只是这些人员能够表达的表面现象，而实质上是会产生应收应付款、产品库存等一系列无法看清的疑难杂症，而这种问题在手工管理下根本无法解决。

第四，要关注岗位的设置，企业的岗位设置是与业务处理过程有相当大的关联。通常一个岗位处理一项业务过程，每个岗位的人员数量是根据业务处理过程的复杂度和业务量（业务流速）来决定，一旦业务量增加，必然增加人员，一旦业务量下降或处理复杂度减弱，人员的繁忙程度就会得到改善。如果长此以往，在企业的众多岗位上就会产生“繁忙”和“空闲”这两种不同的人员。

 信息化人员在调研中，要分析每个岗位之所以产生这种现象的原因，也同时要考虑企业信息化之后，是否也会产生这种现象，如果会产生，作为信息化主管就必须想好应对之策。通常最直接的办法就是采取岗位迁移，将那些现有岗位中的多余人员经过培训转入到全新的岗位之中或其他部门。 

第五，分析不同岗位中的抱怨，从抱怨的角度来说，可以划分成下面的几种类型：

Ÿ              对岗位所赋予的工作任务超出承载能力的抱怨

Ÿ              对岗位的无所事事所产生的抱怨（没有事情做，也会有抱怨）

Ÿ              对岗位设置不合理的抱怨，形成了“忙死”、“闲死”的对照

Ÿ              对相关业务处理流程中的人员，处理能力太低，引起自身岗位无力应对客户的需要所引发的抱怨

Ÿ              对不同处理流程的协调性不好，造成相互扯皮所引发的抱怨

Ÿ              对某些业务处理规则不合理，致使许多业务无法处理所引发的抱怨

Ÿ              ………

抱怨是多角度的，这些不同类型的内容必须引起你的注意，要鼓励一线的工作人员说出自己对工作中不合理内容的抱怨，同时也要引导他们说出自己希望如何改变的设想，这些设想可能会蕴含许多非常出色的管理良方和促进信息化推进的良方。

 （注：上面所提供的方法中，建议调研人员关注流程中的第二层级的各种变化，这是一种相对比较理想的状态。但并不是每家企业的信息化主管都必须开展如此之细的调查，它与企业信息中心的人力资源有非常大的关系。所以，部分企业是可以采取简化方式的调研，将第二层的复杂流程简化，但所涉及的其他方面的内容却不能够简化。）

 IT部门在具体的流程调研过程中，必须根据现实的情况反映流程、反映规则、反映制度与算法，尤其是要反映抱怨，在此基础上就能够形成一份相对完善的流程调查报告。

1.1.3          流程调研的宽泛性

流程调研报告，不是企业完整的需求调研报告，而是构成需求调研报告的核心元素。一份企业需求报告正是由这些具体的流程调研报告所汇集后的总结、加工而最终形成。

 流程调研的内容是宽泛的，有许多流程是被我们忽略的内容，大多从事信息化的人员总是认为，采购过程存在流程、销售过程存在流程等等这些人们习以为常的内容。而却忘记了制造工序、制造计划体系的形成过程、销售计划和预算的申报与审批过程、分子公司日常营运费用的管理过程等等诸如此类流程。

 事实上，这些都是流程，只是我们在思考问题的时候往往忘记它们的存在，而更加关注那些直观的业务处理过程中的流程存在。那么这种关注的缺陷实际上就导致了需求调研报告的缺陷与盲点，它让企业经理人忽视了这些日常工作流程对企业运作效率的影响。 

伊利股份的资产管理部的部长，在2001年底，曾经发出过感叹：“我们每年分子公司的销售计划、库存计划、采购计划、费用计划的制定过程总是需要花费大量的人力与时间，各类计划与预算的制定过程长达两个多月的。而没有想到一个只是解决分销过程管理的软件系统，却为我们制定计划与预算带来了人力和时间的大量节约，现在预算与计划的制定时间已经缩短到15天，而参与预算计划的制定人员也大幅度减少。”。

 在这里提出伊利股份计划制定的案例，是要我们的信息化主管关注我们思维中习以为常的流程的同时，也要关注哪些信息化建立后对我们认为不是流程的流程所发挥的作用与影响力。在企业现实的工作中，就是这些不是流程的流程，在大多情况下却影响着我们的每一个业务流程的快速运作。 

流程调研的宽泛由此可窥一斑，国内大多信息化人员、咨询人员都会忽略这样一点，这需要企业的信息化主管提高警惕，在你为企业开展调研时，尽可能地避免这种现象的发生。

1.1.4          流程调查报告的写作

一个流程调研报告的形成需要划分成三个层次。 

第一层必须描述流程所需要实现的工作，这个流程是为处理哪类业务的需要而设置的，是为实现非长期性客户的采购而设置的流程，还是为长期性客户的采购而设置的流程；是为制定分子公司的销售计划而设置的流程，还是为企业总部制定销售计划而设置，它们之间又是如何形成转换；流程运作的核心管理目标是那些内容；这一流程是依赖哪些大的过程而实现业务处理的。

 第二层必须针对每一流程中的处理过程所涉及的处理内容，管理规则和约束以及方法形成完整性描述。通常企业都会针对处理过程设置若干规则，其中有些规则已经不适合企业当前的运作，对于这类规则必须剔除。同样也需要考虑表单是否适合企业的运作，过去的表单是几年一贯制，而市场竞争所要求的快速，必然引发各级管理人员对新的表单的需要，而新的表单出现的迟滞所带来的后果，就是企业管理能力的迟滞。

 造成迟滞的原因不外乎两点：1）手工管理无法获得这样的数据（或需要很长时间才能够获得数据），2）企业的业务管理人员的不善于制作当前管理需要的表单，这表明业务管理人员的创新能力存在一些弱点，只能够通过能力的提升来解决。因此，在对处理过程的调研中，调研人员必须关注这一过程中的具体细节，尤其是对管理和控制细节开展比较细致的问询。只有这样的调研才能够掌握企业管理过程中的问题。

第三层强调，针对每一个处理过程中存在的“抱怨”、“问题”分门别类地罗列，这些问题有来自当前处理过程的，也有来自同一流程下的其他过程的，更有来自于本过程之外的其他流程。因此，对于问题的罗列与归纳是调研中必须关注的事情，这种关注不是形式主义的关注，而是为了获得企业业务管理过程中的难点和痛点服务，它的核心是为找到信息化的切入点而服务，这一切入点必须是企业最急迫解决的管理难题。

 为此，流程调研报告的格式应当基于上述三点。为了更好地表达流程调研的结果，有必要继续延用业务流图的表达方法，以及与每个流程相对应的处理过程编号，这是一种有利于阅读，也有利于备查的表达方式，它的具体格式如下：（可以使用表格方式，也可以不使用表格方式，但必须要求每个处理过程的调研报告之后必须与下一个过程的调研报告之间采取“换页”的方式，这样有利于阅读与查找。）

业务流程调查报告（流程调研报告）

1.业务流程属性与描述

1.1业务流程名称：      

代理商订单处理流程

1.2业务流程编号：      

A-100

1.3业务流程所属业务类型：  

本流程属于订单业务处理流程，流程编号为：A-000

1.4业务流程处理目标：  

1.5业务流程流图：

1.6业务流程处理难题一览：  

 业务流程调查报告（过程调研报告）

1.流程所属处理过程描述

订单采集过程

1.2处理过程编号：

A-110

1.3处理过程所属流程:

本处理过程属于代理商订单流程，订单流程编号：A-100

1.4处理过程简要描述：

2.与过程相关的管理与控制

2.1管理规则与制度：

2.2管理约束：

2.3表单的种类：

3.处理过程所面临的难题

3.1处理过程内部的难题：

3.2处理过程与相关过程的难题：

3.3处理过程与其他业务流程之间的难题：