企业的经理人看到这样的建议也只能够搁置一边，因为这份建议没有指出企业管理所面临的核心性问题，也没有给出信息系统运行之后企业可以在哪些方面获得提高，经理人只会认为信息中心的人员手又痒痒了，又想做些事情了。这种状况，不要埋怨经理人不支持信息化建设，而是你的建议根本没有触发他启动信息化的欲望，当他看到一大堆陌生的IT名词（IT业是造词机器），他已经不知道该如何宣传企业信息化了，难道就是这些让我不知所云的名词？

企业中的众多信息化人员，由于自身的IT背景，致使他们在行为方面喜欢追求新思维，却忘记了自己本应该投身一线，去寻求通过信息化来提升企业管理之路的行动。他们喜欢聆听一些业务流程重组、精益思想、柔性制造、约束理论等与信息化相关的教义，而不理会与自身企业实际情况的结合，甚至有些人干脆摆弄起纯粹技术层面的东西。在这种情况下所产生出的建议报告就显得空洞和不知所云。

某制药企业信息中心的人员在一篇给经理人的项目建议书中写到：

“我国制药业绝大多数属于连续型中小批量的生产类型，我们企业也并不例外。这类企业提高企业竞争力的关键是适应市场需求，不断开发新产品、更新老产品、提高产品质量。这类企业生产管理的重点是优化产品组合，在满足市场需求和生产资源的约束条件下，寻求最佳经济效益。合理的生产批量和生产间隔期，科学地组织各产品的轮番生产。”

“当前在我国，企业面临的内部环境是库存、在制品储备高，流动资金占用大，市场周期长，交货期不准，设备利用率和工时利用率不高，缺乏多品种中小批量和复杂产品的生产组织能力，企业应变能力差，生产成本高，生产利润低，管理人员素质参差不齐。企业面临的外部环境是中国人口众多，交通和通讯状况较差，政策变化快，管理不够规范，企业间相互拖欠严重，部分材料供应不足和不稳定。激烈的市场竞争，需求多变。产品需求高技术、且多样化。产品生命周期越来越短，产品交货期越来越短，客户要求高质量，低价格的产品。”

建议中写到的“适应市场需求，不断开发新产品、更新老产品、提高产品质量……，产品需求高技术、多样化，产品生命周期越来越短……。”这种对于企业现状的描述，在任何一份信息化项目的建议中都可以看到它的影子，它已经成为了一种模式化的表达。而这种表达，最为致命的弱点就是对于企业的不了解。

众所周知，我国制药业近几年虽有很大发展，但是制药业产品研发周期是漫长的、投资是巨大的，几乎没有几家企业能够同时开展十几种、甚至是四、五种新药的研发。而且每种上市药品的生命周期是很长的，也许五年、也许几十年，“阿斯批林”、“云南白药”、“风油精”、“红霉素”都已经存在十年以上，何以“药”的生命周期被缩短？

因此，一切的信息系统的项目建议，必须要基于企业的现实，而不是一味地把信息化建设中的原理通论作为一种需求，这样的需求不会达到打动企业经理人的目的，而相反还会使经理人感到信息中心的人员都喜欢脱离实际的“好高骛远”。在一些不多见的信息化建议书中，信息化主管已经抓住了企业管理提升的必须，他们写到：

“在物流跟踪方面，如《中国药品生产质量管理规范•第七十二条》规定，每批成品均应有销售记录，内容至少包括：品名、批号、规格、数量、收货单位和地址、发货日期。根据记录能追查每批药品的售出情况、必要时应能及时全部追回，这就对销售管理提出了明确要求。”

“在成本控制、生产计划方面，如《中国药品生产质量管理规范•第五十五条》规定，每批待包装品的计算收得率应与实际收得率进行核对，若有显著差异必须查明原因，在得出合理解释，确认无潜在质量事故后，经批准方可按正常产品处理。这就要求生产计划必须具有计算收得率和实际收得率的计算功能。”

读者一定感到，这样的需求并不是由信息中心的人员从一线的调查研究中得来，而是从国家的一种认证管理制度中得来。而大多行业，在国内并未开展同样的管理认证，那么这些需求应当从何而来？

我国企业普遍存在销售与分销过程、采购与采购需求、库存与库存优化、应收应付与拖欠四大业务管理难题，这些管理难题还并未牵扯到人员、资产、制度、文化方面。大多经理人都知道，如果上述业务管理难题的任何一个方面有所突破，都会给企业带来巨大的现实利益。

令人高兴的是，这些难题不但经理人们看到了，而且从事管理信息化的软件公司也看到了，甚至一些信息化主管也感到了信息化中的管理存在。由此，这些IT背景的信息化人员开始总结出了一套信息化需求，这些需求看上去充满诱惑。

“在库存管理方面，需要根据库存、生产和销售情况制定最优的库存策略，减少资金占用，加速资金周转，降低产品成本。在生产管理方面，结合JIT管理思想，尽量做到零库存，避免浪费和积压。在质量管理方面，对每一个物品的流动过程实现质量跟踪，对质量的跟踪达到供应商、供应商批号、进厂批号的细度，确保每一个环节的问题都能找到关键所在。”

“引入科学的评估方法，选择优秀的供应商，并制定最佳的采购策略和合理的采购计划，要及时了解库存动态，从而为采购决策提供充分的依据。要跟踪从原材料进厂到入库各个过程的质量、数量、金额信息，从而对材料及供应商作出科学地评估。”

“在销售管理方面，需要跟踪从总部到分支机构、从分支机构到大型代理商、从大型代理商到中小型代理商的各环节的有效数据。通过对各地的库存信息的跟踪，形成全国统一的库存管理系统。实现对分布在全国各地的销售网络的信息管理；及时查询各地办事处的业务情况，包括订货、发货、回款、欠款、退货等情况。”