可以看到，中国政府在2000年左右所设想的汽车业3＋6格局，在不到一年时间就被充分地打破，最初的设想就是害怕无序竞争，造成国有资产的无畏流失。而今天，那些高举反对管制、反对垄断大旗的民营经济、股份制经济、甚至地方国有经济都已经加入到了汽车业的竞争格局当中，他们所看到的就是当前超额利润的获取、而忽视了几年以后的惨淡经营和血本无归后的痛苦。我们的企业不成熟、我们的投资商不成熟、我们的许多行业和地方的政府官员也同样的不成熟。早在几十年前西方人已经勾画出的“市场吸引力”与“竞争程度”的关系的图像，想必是没有人愿意看、也没有人愿意学，只是幻想着那种短期效益的产生，而不会太在乎竞争中的出局。他们喜欢幻想、喜欢冒险，更喜欢一厢情愿地认为自己一定能够做大、做强，而不愿意看到中国又有几家企业真正做大做强的现实，就这样，一股脑地扎了下去……。

早在十多年前，中国的电视业积聚了数百家企业。这些企业在九十年代初期已经进入了无序、甚至可以说是处在混乱的竞争当中。此时，有多少家电视机厂已经长达一到二年的惨淡经营。四川长虹不愿意看到这种惨淡继续下去，他们认为必须将电视业从无序竞争引入到有序竞争的轨道上去，为此，毅然地扛起了通过降价全面整顿市场的大旗。他们的目标达到了，在1年后，长虹的市场占有率已经达到30%左右。就这样，经过了两年左右的竞争，中国的电视业的市场份额已经主要集中在长虹、TCL、康佳等八家企业的手中。

这是一次粗放型的市场竞争形式，中国的企业家在那个时候并没有太多的理会西方管理学的整体学说，他们强调了竞争策略，而不太在意竞争策略下的完整价值链体系和营销体系的全面梳理和能力的提升，通过梳理以获得更大的价值增值的过程。因此说，四川长虹可以赢得那个时期的竞争胜利，并能够达到将无序的市场全面扭转的目标。而现在的竞争程度和速度已经再也没有这样的机会了，企业要想获得当年长虹的胜利，必须在策略目标指引下构筑更加坚实的竞争体系，没有这样的体系，不要说是长虹、就是世界上最强大的公司也同样是“赶不走一群狼、反而会被狼吃掉”。

在1999年前，中国的乳业在全国分布着大大小小一千多家企业，他们分别在各自的地域中垄断着市场。乳制品价格的居高不下，使中国人均奶的消费量只及世界人均消费量的十分之一。要想达到人均奶的消费量的提高，必须降低奶制品价格，而且这种降低要在全国全面展开，为实现这样的目标就要打破现有的地域分割局面。为此，规模较大的乳品企业必须在全国构筑一支庞大的销售渠道队伍，通过这支队伍将奶制品投放到国内的各个地域，与当地的奶制品企业展开全面竞争。

打破地域的垄断是残酷的，价格竞争必然发生，这是瞬间发生的无序竞争的开始，他们希望通过这种残酷的无序竞争来实现几年后的有序市场。

可以看到国内2000年后的奶制品市场，价格逐步降低，从早期的每升8元，逐步下降到每升6元，有时甚至降低到不到6元。在这种残酷的竞争之下又有多少家中小奶制品企业能够幸存呐？很少，他们在长达不到3年的竞争之中，纷纷地被市场的主宰企业并购或沦为这些企业的加工厂。就连实力强大的法国达能，在痛苦的选择之后还是放弃了这一混战的领域，将设在中国内地的唯一奶厂归于北京的三元股份名下。

伊利股份公司成立于1993年（在此之前已经有十年的创业历史），公司成立后借助国内乳制品市场需求的急剧攀升，经过6年的奋斗，在1998年营业额首次超越10亿元大关，成为国内乳品企业的三驾马车。前期的快速发展，为后期的发展奠定了资金、规模、人员基础。尽管伊利取得了超常的发展，企业的经理人依然非常清楚目前所处的处境，不进则退，要想在未来获得更大的发展，必须建立更加庞大的奶源基地、奶制品生产基地，只有这样才能够保持市场的领先地位。要实现这样的目标，只能在更加惨烈的竞争过程中不但生存好、而且发展好，要想生存必须认清市场现有的竞争状况的激烈程度，在1999年每袋奶市场上的平均利润从早期的5角下滑至现在的1角左右，而且这种下滑还将继续。

怎样成为竞争的幸存者，怎样在每件商品几乎无利润的情况下获取规模利润？这只能够依靠价值链的良好运作！

奶业是一个传统的产业，它是一个无法获取超额利润的领域，它的所有产品都是通过巨大的“量”的点滴累计而汇聚起来的，它不可能在一件产品上获得超常的利润。要想在利润空间狭小的产品中获取更高利润的唯一方法：就是最大限度地降低每件产品生命周期中的各种成本。奶制品制造业是依靠奶源养殖基地而发展，每一个奶制品加工厂都必须建立在奶源养殖基地周边，在这个过程中，从奶源基地到奶制品厂的路途损耗是微小的，在这个过程中的成本降低，不会为企业的利润带来多大价值（全国各个地区的原奶基本保持很小的浮动）。而产成品的销售过程的链条，不但存在地域间配送和转运，也还存在分销过程的利润损失（分销过程中各级代理商的利润再分配），因此，要想在竞争中获得优于对手获利能力的方法，只能够依靠降低产品在分销过程的各种成本，即：流通过程成本，获取最大利润。

同样，如何减少库存成本，也是企业获得利润的另一法宝。张瑞敏认为：“必须根据客户的现有需求和潜在需求生产，而不是盲目，盲目只会使你不得不构筑庞大的库存”。伊利也同样面临这样的窘境，如何获取客户最新的需求，如何按照订单生产，以减少库存的损失，是一个需要在竞争中解决的难题，解决了按照订单生产，就是解决了利润获取的另一个源泉。

在2000年伊利经过2年的深思熟虑，开始启动了企业一场新的革命---信息化革命。这场革命的发起不是为了“面子”，它是为了赢得无序竞争的胜利而发起的，它就是要实现在同样的价格下，获得比别人更多的利润，这种利润的获得不是通过裁人、不是延长工作时间和减少人员工资，而是依靠信息技术实现全面快速反应，以达到按照实际订单生产，降低不必要的库存，降低不必要的物流运输费用，降低分销渠道的库存。同样通过信息技术的引入，可以大幅度提高企业应收款的管理能力，分销商的管理能力，订单的管理能力，从多种不同的侧面，全面依靠信息系统所提供的数据来指导经营活动。由此，通过这个无形的、软性的计算机系统带动企业每件产品的利润提升。而这种提升，不是为别的，正是为赢得无序竞争向有序竞争的全面转换所做的体系准备，它是赢得成功的基础。

竞争还在继续，而且将更加残酷，所有的乳业领先企业：光明、三元、蒙牛都已经看到信息化在竞争中所发挥的超乎想象的巨大作用，在伊利启动信息化之后的2002年都纷纷开始启动了营销环节的信息化项目。他们已经预感到，只有在完善企业信息化基础框架的基础上的竞争，才可以做到主动性的竞争，才知道通过怎样的降价、赢取竞争胜利。否则，在盲目之中展开的竞争就会产生“竞争胜利了、企业垮掉了”的悲惨境地。

今天的乳业竞争，已经不同于当年长虹所发动的竞争，它是一场更加残酷的较量，在这个领域已经形成了两个不同层级之间的竞争，以光明、伊利、蒙牛和三元所组成的第一层级所发动的全国性竞争，以三保、卫岗、佳宝、三鹿、帕玛拉特等地区性品牌与携巨资进入的新兴企业之间展开的短兵相接的竞争。

与第二层级不同的是，所有的第一层级的企业都已经实现了上市的梦想，都为此获得了企业可以继续发展的资金保障，与此同时都已经构筑好了坚实的竞争基础，任何的变化都无法逃脱信息系统所提供的经营数据的监控。数据的变化既可以瞬间反映自身的经营变化，同时也可以间接反映竞争者的变化，以及自身在各个地域市场的竞争地位。而第二层级并没有准备好迎接更大、更猛烈的战略攻击，他们缺乏扩张所必需的资金、也同时缺乏必要的信息化体系的支撑，在这种状况下，双方必将展开不平衡的竞争。难怪在2002年，一些乳业专家预言在未来的5-10年中，中国乳业市场90%以上的份额都将集中在10家企业手中。