1.3.1 机构中的位置

国内企业针对IT部门的的机构定位可以划分成两个层级，第一个层级是把IT部门明确为一个一级部门，它与财务、人事、制造等部门处在同一个级别上。第二个层级是把IT部门定义为一个二级部门，它通常设在不同的一级部门之下，诸如：财务部门、办公室、营销中心等，总之不同企业根据自身的实际情况把IT部门置于不同的部门领导之下。

如果我们把一级部门的负责人称之为CIO，那么二级部门的负责人称之为啥呢？是主管，还是主任呢？在这种情况下，这类企业是否还存在CIO呢？答案是肯定的，这类企业的CIO决不是二级部门的主管，而是主管这个二级部门的上级部门的负责人，只有他才能够称之为CIO。我们也许对此会感到迷惑不解，他不是搞信息化的人员、也不懂信息技术，同时还要管理许多其他类型的事情，他怎能够成为CIO呢？

在这五项能力中，组织能力、沟通能力、思维能力是一切能力的核心，它是一个人本能和性格所决定的东西，而不是后天容易通过学习掌握的东西。一个从事信息化的管理者，如果没有这三项能力作为后盾，那么他的工作很难有声色。而知识能力中所表达的管理知识和工作方法都是后天容易造就的。同样，技术能力后天一样是容易造就的。事实上，在现代企业信息化的进程中，技术能力的重要性越来越被消弱，它迫使许多从事信息化的CIO们超越自我，重塑自我，强化自身的组织能力、沟通能力和思维能力。只有掌握了这三项能力的CIO们，才能够很好地运用权力，把握自身职能和责任，很好地驾驭信息化的航船。

1.3.2 CIO的地位空间

企业运作过程中的价值链告诉我们，产品研发、产品生产、产品储运、产品销售是各类制造企业的赖以生存的经营命脉，由此诞生出基于价值链过程中的各个部门，诸如：研发中心、制造中心、储运中心、营销中心。这些部门都是企业自身产品价值增值过程中的核心部门，企业的经理人自然会将目光和精力投放在这些部门之上。

谁都知道，当代的市场竞争的残酷，你没有新产品，你不会获得未来市场。你没有好的营销战略和执行，你不会赢得当前市场。你没有高质量和快速的制造能力，你不会稳定地保证市场供应。你没有高效的储运能力，你也不会及时和准确地将产品运送到适当地位置。因此，与价值链增值过程相关的每个部门的重要性不言而喻。

在国内大多数企业，同样有1、2个部门与价值链增值过程的部门同样重要，他们通常配以企业中的重臣，这就是财务部门和办公室。在价值链理论中，这些部门虽然只被纳入到了辅助过程之中，但是在国内这一特殊市场环境中诞生出来的企业，这类部门依然被企业的经理人所看重。

IT部门对国内绝大多数企业来说还是一个新的部门，许多企业设置这个部门不过才几年时间，其中：一些信息化工作任务重的企业把这个部门设置为一级部门，一些信息化刚刚起步的企业把这个部门设置为二级部门。但是它的地位和作用，不但未被企业的经理人认识清楚，而且也未被信息化人员认识清楚。要认识清楚他存在的价值，需要每个人都从价值链的角度来看——“IT部门无论大小、无论轻重，一概都是一个价值链增值过程中的辅助环节”。

这几年，信息化工作的日益推进，企业对信息化的需求与日俱增，许多竞争激烈行业的信息化应用热潮此起彼伏。可以看到，许多企业的销售管理已经信息化了、制造管理也已经信息化了、财务管理早已信息化了。更有甚者，许多企业已经全面实现了管理流程和事物流程的信息化，没有信息化部门的支撑，企业已经走到了无法运作的地步。对于这类已经实现全面信息化的企业，是否IT部门的地位有所升迁，升迁到了没有任何部门能够与之比拟的地步？

升迁是必然的，但是要达到部门权力的顶峰，从现在的企业运作现实看，没有可能，从价值链的理论看也是难以达到。众所周知，信息化无论做到多么先进，多么优秀，无论它能为营销战略的制定提供数据，能为我们实现快速的储运提供信息和支撑，能够为我们开展新产品研发提供各类市场分析信息，但是它却只是一件提供信息、加工信息、实现决策的支撑的工具。领导们都清楚，没了销售业绩，没有生产能力，没了新产品，就等于没有了未来。但是没有了信息化？究竟会怎样，还没有真正想好！

1.3.3 权力提升曲线

国内信息化的起步是依靠“企业的原始需求和行政命令”这两种推动力发起的。启动之初，企业中没有人清楚应当如何运作信息化，领导不知道如何驱动，部门之间不知道如何配合，IT部门不知道应当如何设置。但有一点却是清楚地，无论这个IT部门设在那个级别，它都会面临窘境。

首先，应用部门的需求必须要理清，但是如何下手，如何获得需求你不知道，应用部门也同样不知道如何表达这些需求，哪些是需要的、哪些是不需要的，应用部门一概不知，如果IT部门没有人清楚，那么，信息化的第一次起步就面临困境。此时的CIO们为了避免这种现象，往往依托软件商走访各个部门的相关人员，通过调研获得需求。由于软件商的核心工作是销售软件，按照软件能够满足的要求开展调研，这种调研所获得需求虽然不完整，但毕竟能够推动信息化项目的运作。

第二，信息化之初，许多对信息化有抵触的应用部门的负责人总是存在这样的思想，手工方式已经很好，账清、流顺，虽然有些时间滞后和结账时的繁琐，但这也都是小事情。你们上IT项目不过就是把我们的手工转化成电脑，这虽然快些，可是管理的灵活性已然丧失。账我不能理、流程我不能改，由此看来没有、也许会比有信息化好。

国内企业这几年已经比过去进步许多，尤其是民营企业中的部门间合作与日俱增。过去这些还都成为各个部门之间的合作壁垒的东西已经悄悄地被打破，打破的不仅仅是部门之间的不协调，更是打破了旧有的本位主义，使得部门的负责人能够站在全局的角度看待企业的整体运作。而这在过去是不太可能的事情。我们可以想想，在这种情况下，信息化作为一种超越部门界限的信息管理和信息运用工具，是不会被大多的部门负责人所认同。

这种不认同演化在日常的工作中都会给IT部门带来难题，需求调查也罢，系统实施也罢，培训也罢，基础数据录入也罢，几乎在每项工作中都会面临磕绊。我们的CIO如果有很好的组织协调和沟通能力，也许你可以逾越这道门槛，如果这个方面稍微弱化了一点，也许你的信息化之梦还要做上几年。

总之，这个时期的运作，让许多的CIO们倍感痛苦和艰辛。究其原因，不仅仅是各部门负责人的意识上的难题，更重要的是市场经济的发育和竞争还没有走到非用信息化不可的地步。

人求CIO

信息化的不断深化，初期的各种窘境不断消失，各个部门的负责人甚至企业的经理人已经看到了信息化所带来的变化，信息灵了、流程顺了、统计准确了，各种精细化的分析都已经呈现在各级企业的管理者面前。更重要地是CIO不再是一个“求人”的角色。

许多部门的负责人和普通工作人员发现，他们对信息系统的依赖性与日俱增，系统的偶然宕机、系统的崩溃、甚至难得一次的病毒侵害都让他们感受到系统的消失给他们工作带来的压力。数据暂时看不到了、报表暂时做不了了、单据暂时无法输入了，那么这个过去曾经是毫不起眼的系统故障现在已经成为制约企业运作的大事。

显然，系统瘫痪的景象对企业来说与9.11事件不相上下，销售做不了、采购做不了、储运停止了，这一切对企业来说都是灾难。领导急、部门的负责人急、工作人员也急。而这一系统故障的现象不过是几个小时，最多不过是一、二天的事情。

同样不难看到，企业信息化后，一切管理变得扎实起来，许多部门的负责人突然发现原有一些规则、单据和表格已经不再适合电脑系统的运作，同时各部门的负责人又发现通过系统可以加入更为精细的管理需求，使得他的管理更加延伸。由此，加入一些新的需求和流程的需要在不断诞生。系统需要修改、需要调整。

此刻，这些需求不再是CIO们所引发的需求，而是各个部门、普通员工和企业领导所引发的需求。每个人都会对CIO变得恭敬起来，因为他们的管理调整必须依靠系统的支撑。

再次尴尬

在经历了一段IT部门与其他部门的蜜月期后，企业的各级管理者突然发现，他们的企业在二、三年中竟然启用了财务系统、销售系统、分销系统、储运系统、库存系统、经营分析系统、制造系统、采购系统，甚至还在运用办公自动化的OA系统。这些系统虽然都日趋完善，但是系统之间的沟通与交互的困难日益暴露出来。

问题暴露初期，只是销售系统与分销系统和储运系统之间的数据传递衔接问题，这个问题可以通过外围的补丁解决，其他系统之间的衔接也可以通过相同的办法解决，但是系统之间的关系太多，这种补丁可以解决一时，但是无法解决未来。企业的各级管理者都非常清楚，一旦企业的管理走上精细管理之路，那么通过“补丁”根本无法解决这类精细管理所带来的需求，如果只靠这条路走下去，只能会产生“补丁”越多、“漏洞”越多、“断点”越多。最终迫使企业要走向系统的一体化再设计。

CIO们经过了几年的实践，已经充分认识到了基于一体化的再设计的必要性，纷纷向企业的领导灌输信息化规划的必要性，领导们接受也好、不接受也好，他们的本职责任迫使他们不断地提出。但是，企业是否准备好了，是否有足够的资源和能力启动这样的规划，CIO们想得并不多，其实，下一次尴尬正在等待着他，只不过还没有想到——这就是由他们自己引发的“再次尴尬”。

也应当看到，一些竞争激烈领域的大型企业，已经走过了快速并且盲目发展的时期，他们已经发现企业的稳定发展必须基于企业长期战略，让企业在战略的指导下用战略管理的思维和策略推动企业不断进步。而信息化战略或者规划恰恰作为战略支撑的重要工具，必然被企业的领导所重视。他们认为，战略管理需要信息，战略管理需要执行，战略管理需要评估，战略管理需要调整。而这些内容，必然需要信息系统的支撑，没有系统的支撑，战略管理只能成为一句口号。要保证这一点，需要重新规划信息化体系——这就是由企业战略需要所引发的“再次尴尬”。

事实上，信息化战略与规划需要有两点作为基石，第一：是组织变革后的新的机构职能的明确与到位；第二：是流程变革后的流程、制度、规则。没有这两个基石，信息化的战略只能够称之为“IT的涂鸦”，它是一个与管理需求和战略需求毫不相关的技术工作。而我们许多企业的战略制定之后，很少或并没有关注组织和流程对于战略管理的推动作用，他们几乎没有改变什么内容。