造成ERP实施的风险是多样的，包括：

(1)ERP的决策风险

(2)ERP的运行环境风险

(3)ERP的软件选择风险

(4)ERP的实施风险

(5)ERP的项目招标风险等。

造成这些风险有主观的原因也有客观的原因、有经济的原因也有技术方面的原因、有社会大环境的影响也有企业自身发展上的问题等等。这些经验教训在许多的专著和论文中已有论述，在此不再多叙。本文将结合本人多年来从事ERP咨询的经验和体会，对如何帮助企业选择适合自己的ERP软件，规避在选择ERP软件风险的问题谈谈自己粗浅的看法。

一、选择软件是实施ERP过程中的最关键环节

企业资源计划(ERP)系统是一个复杂的软件系统，企业要建成ERP系统首先是要选择一个适合自己的、优秀的ERP商品化软件。当前，在国内外ERP商品化软件市场上，ERP软件包琳琅满目、种类繁多，再加上软件供应商夸张的宣传，往往使购买软件的企业眼花缭乱、无所适从。加上企业缺乏ERP软件及应用方面的知识，往往选错了软件。由于软件的投资额很大，一旦选定了一个软件包，如果发现不适合，想转换为另一个软件包是很困难的，使企业付出了沉重的代价

ERP软件与MRPII软件不同，目前在国际上还没有统一的标准。不同的ERP软件包有不同结构和具体的功能，并能满足不同用户的需求。因此在购买ERP软件之前，必须对各种软件进行分析比较，选择一个能适合自己软件包。

在这里有一个选择上的误区应当注意。由于各软件包发展的历史不同，应用的行业背景不同，实施人员积累的知识和经验不同。使每个软件都有自己的特点，都有自己优势方面和劣势的方面。因此，企业选择ERP软件，不是要选择一个十全十美的软件包，而是要选择适合自己需求的软件包。

二、企业选择ERP软件要注意的几个问题

1、做好企业信息化建设的需求分析和规划

在选择ERP软件之前，企业必须首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题，正是引进ERP系统的主要目的。因此，企业在购买ERP软件之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉及的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。

因此，“规划”的编制是一件非常重要和严肃的事。企业决策层要领导和参与此事，并抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。如果企业缺乏对ERP了解的人员，可以聘请社会上专业的IT咨询专家参与此项工作。

2、ERP软件提供的功能是否满足企业需求

在明确了企业的需求以后，使软件的选择有了依据。选择的ERP软件的功能与企业的需求相符合，是ERP软件实施成功的关键因素。当前，在国内ERP软件市场上，ERP商品化软件种类繁多，令人眼花缭乱。有些大型ERP软件(特别是一些国外著明的ERP软件公司)，具有强大的功能，能较好地适合各类企业的需求。但是由于种种原因，不是所有的企业都能购买这些大型ERP软件。

特别是占企业总数中绝大多数的中小企业，由于规模小、财力有限等原因，只能在国内ERP市场上选择那些中小型ERP软件。这些软件虽然都冠以ERP的牌号，但由于软件开发商的历史、技术背景、应用的程度、投入的力度等的差别很大，软件功能和性能上的差异也很大。因此，企业在选择这些软件时，不能仅仅停留在表面上，被口头上的宣传所迷惑，要对软件的功能结构进行认真地研究和考查。

例如对制造业企业来说，首先要考虑软件是否适合自己企业的生产类型。大家都知道，制造业的生产类型可分两大类：离散制造业和流程制造业。在离散制造生产类型中，又可分为三种类型：多品种小批量生产(Jop shop)、大批量流水生产(Repetitive)、单件小批生产(Project)。这些不同的生产类型有着完全不同的生产模式(不同的生产流程、生产计划方式、生产组织和控制方式等)。

对应不同生产类型，ERP软件将提供不同的生产管理解决方案相适应。多品种小批量生产类型适用MRPII/ERP传统的生产计划与控制功能，既由主生产计划(MPS)—物料需求计划(MRP)—车间任务与作业管理组成的三级管理体系，生产管理系统的核心是物料需求计划模块，它将按零件提前期和相适应的批量准则，组织零部件的生产和采购。因此，这类生产类型的企业在购买ERP软件时，要仔细考察软件是否具备以上提出的功能。特别是第三级计划—车间生产作业(工序级)计划的功能，由于其数学模型比较复杂，实施难度比较大。

有些软件此模块的功能比较弱，甚至有些软件根本就没有此功能；对于大批量流水生产类型，在ERP软件系统中，最适合的生产管理解决方案是MRP/JIT混合生产管理模式。在此方案中，零部件的生产准备计划和原材料的采购计划是由MPS—MRP系统去解决，而车间生产管理则采用按订单拉动的准时生产(JIT)管理系统来完成。JIT准时生产管理系统遵循市场和订单拉动机制，真正做到按需生产。JIT的计划模式是按节拍生产的流水线生产计划。

在当前市场上的一些中小型ERP软件，JIT功能很弱，甚至缺乏此功能；对于单件和小批量生产类型的企业，一般是按客户订单来组织生产，按订单的要求制造或装配，甚至是按客户的要求进行重新设计或改动产品。这种生产类型的关键是如何快速地按客户的个性化需求生产出客户需要的产品。

为做到这一点，要求ERP系统具有快速将客户对产品的技术要求转化为基础制造数据的功能，自动生成针对客户订单个性化要求的制造数据，如订单产品结购数据(OBOM)和订单工艺路线数据等。

在ERP商品化软件中，这些功能通常是由配置控制模块完成的。也可采用与ERP紧密集成PDM软件来完成。因此，这类企业在购买ERP软件前，要很好地研究着些瓶颈问题的解决方案，有针对性地考察ERP软件。

综上所述，要避免ERP软件选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。这样才能有针对性地考察软件，选准软件，减少由于软件与企业不匹配而造系统实施的失败。

ERP软件包是一个大型的、复杂的软件，程序中的关联错综复杂。任何一个软件包都不可避免地存在着缺陷和错误，只是程度的不同。企业应用ERP能否顺利地取得成功，与ERP软件的质量和软件的可靠性有很大的关系。因此，企业在选择ERP软件的时侯，要认真考虑该软件是否成熟可靠，这是企业选择ERP软件的一个重要标准。

ERP是一个管理应用软件，它的成熟度自然与它在企业实际应用的程度有关。ERP软件在开发成功以后，除了要经过严格的试验室测试以外，更重要的是要经过在企业中的反复应用的过程中进行不断的磨练，通过对错误和缺陷的不断修改和补充，使软件的可靠性和成熟度不断得到提高。试验室测试通是常通过人为设计的程序和模拟数据进行的，具有一定的局限定性。

而在企业现场中的实际应用，软件会经受到大量的实际数据和复杂的业务流程的考验，这是试验室条件不能比拟的。所以，企业在选择ERP软件时，必需考查该软件公司的历史和经历，考查该软件包的形成和发展过程，以及应用的客户数和应用效果的评价，并且考查该软件商软件版本维护的机制。一般来讲，通过大量客户工程化考验软件的质量和可靠性要高一些，企业要尽量避免成为不成熟产品的试验场。

4、考察该软件商ERP软件的实施经验和能力

企业要想成功实施ERP系统，在选择ERP软件供应商时除了要认真考察该公司提供的ERP软件产品，还要重视对该公司实施ERP能力和经验的考察。由于ERP系统的复杂性，在实施的过程中牵涉面大，要比其它的应用软件实施起来困难得多。

同时，ERP系统涉及的新知识和新技术较多，特别对我国企业来说，ERP属于新生事物，企业中缺乏ERP的专业人才。因此，在实施过程中需要ERP提供商在技术上的大力支持，特别是对ERP项目的组织和实施技术更为重要。为做到这一点，大型的ERP供应商(特别是国外公司)，一般都有若干专业的咨询公司为该软件做专门的咨询和实施服务，但对我国大多数的中小型ERP软件公司来说当前还做不到这一点。

因此，要求这些公司不但提供ERP软件产品还必须具有ERP咨询和实施服务的能力。企业在寻找ERP建设的合作伙伴时，不但要求其软件好，要更关注该公司是否具备较强的咨询和实施力量，还要考查该公司咨询实施的经历和业绩。

ERP系统的实施也可以说是一种艺术，管理咨询和实施服务人员对ERP系统的经验和对企业现场管理的理解程度，对ERP实施有着重要的影响。ERP是一个巨大的知识宝库，如何把这些丰富的功能，结合企业管理现场的实际充分地加以运用起来，就会取得可喜的效果。这正如医生看病一样，一个优秀的医生如果只有医学理论知识是不够的，还要有大量的临床经验。

医生的经验越多，他为病人的诊断就越准确，治疗方就案就越有针对性，治疗效果就越好。同样的道理，在ERP系统实施的过程中，只有具有丰富咨询和实施经验的专家，才能为企业现行管理做出确切而中肯的诊断，才能提出优秀的解决方案，才能成功地进行系统实施。因此，企业在选择ERP合作伙伴时，要特别重视对实施经验和效果的考查，要走访该公司的成功和失败的客户，多听听客户的反映，吸取其成功的经验和总结失败的教训，保证ERP实施成功。

5、选择软件模块不要只看表面，要看实际功能

由于我国ERP的开发与应用还在初级阶段，国内市场上销售的ERP软件产品在功能上和各功能解决问题的深度上都有很大差别。一般来看，MRPII系统的传统功能，如进销存、财务、生产等各软件都比较完整。

但在新发展起来的一些ERP功能，如JIT(准时生产)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、DSS(决策支持)等，或者缺乏，或者功能不完善。这可能是由于某些软件商的开发历史较短，应用的经验不足；同时，也由于ERP的这些新功能目前还缺乏通用的标准，这样必然引起ERP软件商在定义这些新功能时的混乱。因此，为企业选择这些功能时造成很大困难。

在选择这些功能时，不要只看表面，要看该模块实际上能解决什么问题，特别是能否解决企业需要解决的问题。例如，决策支持是ERP系统“能动性”功能之一。在传统MRPII的决策是面向结构化问题的决策，它所解决问题的决策过程的环境和原则是能用明确的语言描述的。而在ERP中决策支持功能增加了新内容，它要求对企业经营管理中大量的非结构化和半结构化的决策问题提供解决方案。如新产品开发、投资决策、企业并购等决策。

因此，企业在选择和评价ERP软件的决策功能时，不能只从该功能的表面上看，而首先要确认企业所需决策问题的框架，进而检查软件提供的决策功能能否解决这些问题。其它的功能如JIT、CRM、SCM等在各ERP软件提供的功能也存在很大差异，企业同样要给予注意。

但是，更重要的一点，企业在考查这些软件功能的时侯，千万不要忽视该软件商实施这些软件的经验和这些模块应用的效果。有些软件供应商在功能清单上虽然也列出了这些模块的介绍，但并没有在客户现场中应用，技术服务人员对这些模块的理解还局限在概念上，对这些新兴功能在企业现场应用缺乏实践经验。这对该系统成功实施造成一定困难。

1、成立软件评估小组或评估委员会

该组织应包括企高层决策人员、管理一线的管理人员(最终用户)、IT技术人员、咨询顾问等。参与选型的管理人员要具有代表性，要覆盖企业将要使用ERP软件的各部门。

在这里特别要注意的是，切忌把选择ERP软件的工作只看为计算机技术人员的事，企业其它人员不关心此事，这样会产生偏差，选定的软件包也不会被全体人员所接受。在选型阶段如果聘请具有丰富ERP知识和实施经验的咨询顾问是很有益处的，他不但能帮助企业了解ERP知识，还可以站在较客观的立场上评价软件和帮助企业选择好软件。

2、预审查阶段

当企业决定购买ERP软件以后，首先碰到难题就是如何面对成百上千的各种规模和风格的ERP软件产品，这些软件供应商都宣称自己公司的软件包最适合企业的需求，都会对企业的ERP项目报以极大的热情。

企业要在这大量的ERP软件包中选择出适合自己的软件是一件很困难的事。如果要对这大量的软件一一去详细考查，会花费大量时间和精力。因此，在正式评估软件以前必须对着大量软件先进行预审查，把待选的软件限制在五家以下。在预审查阶段，将那些根本不适合自己的软件淘汰掉。

3、建立评估标准

在正式进行软件评估之前，企业要建立ERP软件的评估标准，以便对经过预选后选出的几种软件包进行评估。评估标准体现了企业实现管理信息化的需求和企业对ERP软件产品以及软件供应商最关心的问题。制作这个标准可以促使企业在选择软件前对自己的需求和存在的问题进行深思熟虑地思考，以避免错误和遗漏。

同时，有了这个标准可以使各参选的ERP软件公司在公平的条件下参与竟争，使其软件可在同一标准下进行评价。评价标准可以用问题列表的形式，并根据问题的重要性不同给予不同的权重。评价标准可由两部分组成，其一，是对软件供应商共性问题的考查，如公司历史、规模、软件适用的行业、已有用户数、实施的效果、实施方法、运行环境、售后服务、软件版本升级、培训承诺、报价等等。其二，考查ERP软件提供的功能是否能满足企业的需求，这部分问题因企业不同而异，在企业管理信息化规划和需求分析的基础上，结合企业的特点提出企业本身最关键的问题和最关心的功能。

4、软件评估过程

通过预选阶段选定了几个软件包，就可以进行软件的正式评估了。首先，要通知选中的ERP供应商进行答辩和演示准备，并将企业的需求分析报告和企业关心的问题发放给供应商以便准备。企业可以采用招标方式或企业内部评审方式。不管什么方式，最终目的是选择一个适合自己的、相对优秀的软件。特别要注意防止评选过程走过场。

有的招标会搞的轰哄烈烈，请的专家很多、很知名，但由于这些专家不可能在短时间对企业的现状和企业的需求很了解，必然影响评标的质量。这样不如由企业内部组织精选出来的评估小组(可外聘ERP专家参加)进行评估。这样的评估小组对自己企业的需求很了解，在加上外聘ERP专家的帮助，会有很好效果。评估小组在听取软件供应商介绍和演示以后，可以进行充分讨论，在讨论的基础上进行评分。