杨波 中国人民大学信息学院管理学博士

佟伟楠 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问

◎ 网友点评 邱庆举、郭龙柱、刘永义等

凭借着几十个人，十几条“枪”，和一股子闯劲的顺义鑫科技有限公司，没用两年时间，公司已经在同行业内赫赫有名，但最近开展信息化建设却让CEO刘强颇费脑筋。

走马换将

开始的时候，刘强根本没把信息化当回事，后来觉得以信息化为由向董事会要点钱也不错，就让秘书向上面打了个报告。钱下来以后，刘强把ERP项目交给计算机中心主任周明来做。

没想到这个“死心眼”只想着为公司做贡献，完全不考虑别人的感受。很多运作流程一经改变，刘强过问起来很不方便。一气之下，刘强炒了周明，让销售总监李伟重新做信息化的规划。

走马上任后的李伟事事按照刘强的心意做事，在企业利益、刘强心意和信息化流程之间苦苦谋求生存空间，结果ERP项目成功上线，各个方面都皆大欢喜。然而，由于项目给李伟提供了很多与其他业务部门接触的机会，李伟一下变得大受欢迎。嫉妒的人找刘强打小报告，说李伟野心不小，有越权甚至更为严重的发展趋势。刘强听后，狠狠心把李伟也给炒了，提拔原来负责办公室工作的侄女刘菁做CIO。

对信息化一窍不通的刘菁不但对项目二期推进不力，还在接受记者采访时露了怯，被媒体口口相传笑掉了大牙。刘强自觉颜面扫地，只好把刘箐又换下来，让沉着老练的咨询服务事业部部长吴军上场。

CIO作为一个外来职务，谁也说不清他到底该有什么权力，该有什么职责，到底应该让什么样的人当。细想之下，刘强实在不知自己做错了什么。从工作效果来看，在过去的几个人中似乎李伟做得最出色，也最得人心。而正是这种成功，使李伟从一个普通的业务部门领导跨入高级管理层。刘强暗想，以前接受记者采访的时候，哪里有他说话的份？

权利之争

这一日，刘强在开会时宣布实施机构扁平化。不料刚上任的吴军当时就站出来说，扁平化可以，公司的决议我非常赞同，但是我要提一点：明年上半年先拨三百万给我做OA（办公自动化系统）。刘强表示，今天只讨论大的战略，OA的事以后再讨论。

没想到吴军当场就争个面红耳赤：“实现扁平化后，领导同时要面对8个业务部门，哪怕每个人每个月找你几次就被烦死了。国外很多组织实现了扁平化，一个领导管理的人数超过几十个甚至上百个，只有信息化到了一定程度才能实现这种管理！”

被当面说得下不了台，对刘强来说还是第一次。不过在这之后，刘强每次开高层管理会议都不忘叫上吴军。对于夺权的风言风语，从此再不理会。刘强想通了，自己当初赶走李伟实在不是明智之举。

按照如今的权力分配，CIO也就是给CEO做个帮手，提提建议而已。不管CIO经过多少项目的洗礼，管理了一只多么精干的队伍，其所考虑的仍然是组织内部的问题，而看不到整个组织发展的方向。

然而，“今天的CIO，明天的CEO”这句被CIO奉为神明的名言真的错了吗？CIO如何与CEO同台共舞，和平相处？

CIO要认清沟通的重要性！

《C IO如何与CEO同台共舞？》这个案例反映了现在的一些实际情况，我认为本文中CEO刘强存在两个方面的问题：

第一，CEO对信息化重视不够。一个对信息化不重视的CEO也不可能重视CIO。

这可能是两个方面的因素造成的，一方面是CEO刘强本身没有信息化的意识，没有意识到信息化的重要性；另一方面，是信息化还没有成为企业真正的神经系统。

他为什么要设CIO这个角色，可能是迫于董事会的压力，也可能是为了追求时髦的“叶公好龙”之举。

第二，CEO刘强并不具有职业经理人的素质。开始的时候，刘强根本没把信息化当回事，后来搞信息化的目的也只是为了向董事会要钱。所以，CEO刘强搞信息化的目的是不纯的。

钱下来以后，刘强把ERP项目交给计算机中心主任周明来做，当周明这个“死心眼”只想着为公司做贡献，没有顾及CEO刘强的感受时，周明就被炒掉了；换李伟后，因为别人的小报告就把李伟也炒掉了；之后，又换了不懂信息化的自己的侄女。显然，这个CEO并不合格。

但是，刘强这样的CEO现在并不罕见，而且这样的CEO可能还是普遍的现象。所以今天的CIO应该如何与CEO共舞，就是摆在CIO面前的一个难题。

一个成功的CIO要具有忽悠的能力，其80%的精力需要花在沟通上，他既要负责IT的供给，又要负责IT的需求，是IT和公司战略的重要纽带。

对CEO要灌输IT的重要性，要让CEO从心底里重视IT，要让他离不开IT，等他离不开IT的时候，CIO才能成为真正的CIO。对外，要宣传IT的重要性，不能只干不说，要用别人听得懂的语言进行沟通；对内，要能充分鼓动下级的士气。

所以，今天的CIO们面对的是不成熟的公司治理结构、不成熟的CEO，其与CEO共舞的难度可想而知。我认为要跳好这个舞步，第一是沟通、第二是沟通、第三还是沟通。第一，要让CEO真正认识到IT的重要性；第二，要让CEO了解到CIO的定位和作用，即CIO是CEO的助手，是连接IT与战略，保证IT为公司战略提供支撑的关键纽带；第三，要做好内部和外部的沟通，让外部了解到IT的重要性，让内部能够提供高绩效的IT服务。

CIO的角色是自然演化产生的，CEO和CIO需要共同成长，CEO对CIO的认识也需要一个过程，本案例中CEO刘强对信息化和CIO的态度也在逐步改善。

但是他认为“不管CIO经过多少项目的洗礼，管理了一只多么精干的队伍，其所考虑的仍然是组织内部的问题，而看不到整个组织发展的方向”的观点，我认为是错误的。在很多企业中，CIO要参与企业战略的制定，因为IT对企业的战略有着重要的影响，而CIO就是连接战略和IT的纽带，CIO已经成为企业战略层面中的一员。

至于“今天的CIO，明天的CEO”这句话，对它的理解见仁见智。

一个成熟的CEO不会因为这句话而给CIO穿小鞋，因为离开CIO的支持，他不可能成功；一个成熟的CIO也不会因为这句话而妄自菲薄，因为CIO与CEO毕竟是不同的两个角色。

我认为要跳好这个舞步，第一是沟通、第二是沟通、第三还是沟通。

上下同欲者胜

由于信息化建设的特点，使得CIO在某种程度上，会比CEO更加深入的了解企业的业务，特别是具体操作层面很多的细节性业务。

通过案例描述我们不难发现，企业之所以出现CEO与CIO水火不相容，是因为出现了这样几个问题：一是CIO定位不清，二是CEO未能摆正自己的心态。于是，也就产生了CIO与CEO是否能够同台共舞，和平相处的疑问。

搞清CIO的定位

首先，让我们先来搞清楚CIO在企业中的定位。简单地说，一个企业CIO的主要职责应当是“依据企业发展战略，为企业制定能够支撑企业战略的IT战略；根据企业发展的每一个阶段，为企业制定针对性的IT支撑策略”。

我们都知道企业战略包含了很多的方面，它指明了企业的发展方向，是指导企业生产、销售、经营以及信息化建设的纲领性文件。企业的一切生产经营性活动都将围绕着企业战略展开，企业的一切管理性行为都将是为实现企业战略而服务。

作为企业战略的一个重要组成部分—IT战略，也不可能超越它。这就清楚的告诉了我们在企业治理结构中，CIO仅仅是CEO的一个重要的“助手”，不可能也不应当越孢代俎。

CIO的作用是“支撑”

同样，无可否认的是，在企业的信息化建设过程中，CIO要深入到项目中，势必要深入到各个业务部门，分析需求、讨论业务。

久而久之，随着信息化建设的不断深入和推广，CIO往往会比CEO更加熟悉企业实际业务，更加广泛了解到各个业务部门在实际运作过程中存在的问题，也将更加了解问题的解决方法。

这一切都会给人一种错觉，就是CIO总有一天可以替代CEO，也就是案例中所描述的“今天的CIO，明天的CEO”。

诚然，由于信息化建设的特点，使得CIO在某种程度上，会比CEO更加深入的了解企业的业务，特别是具体操作层面很多的细节性业务。

但是，CIO也仅限于此。他并不能真正的去从事企业的销售、生产等实际业务，如果把CIO放到一个具体的业务部门，很有可能还不如这个部门的业务骨干，更不要说能够独挡一面，力挽狂澜了。这是CIO工作性质决定的。

另外，企业的信息部门是一个服务部门，是为保证企业各业务部门能够获得足够的IT支撑而存在的一个服务部门。也许它有一天可能会成为独立的法人，独立面对市场经营运作，但是在他没有独立出去之前，他就是一个服务部门。

CEO要放平心态

其次，CEO的心态也是造成CIO与CEO水火不容的另一个主要原因。CEO应考虑这样几个方面：

一是成大事者大气也。作为一个企业的CEO首先应当具有“大肚能容天下事”的度量，要能够懂得充分的授权与放权，要允许自己的下属，经营班子中的成员在自己的业务方向上做出骄人的成绩。

另外，CEO还应当明确谁才是企业的所有者，以及董事会存在的真正意义，不要将向董事会汇报作为一种负担，更不要将由于信息化建设过程中对职责明晰所带来的结果视为一种“夺权”行为。应当明确自己的定位，明确自己的职责。

二是用人不疑，疑人不用。作为一个企业的CEO，在选拔任用方面，必须要做到这一点。否则就会使得企业内部人人自危，使得那些善于把握领导意图的人如鱼得水，使得真正有才华、有能力的人丧失对企业的信心。

三是兼听则明，偏听则暗。任何一个企业都一定会存在一些偷奸耍滑，浑水摸鱼之人，说得通俗一点，就是林子大了什么鸟都有。他们并不会把企业的发展放在心上，他们会想尽一切办法，陷害“忠臣”。

如果在这种情况下，企业的CEO不能够明辨是非，不能够惩恶扬善，那么必将会导致大量的优秀人才流失，必将会激化内部矛盾。

内部矛盾受外部环境影响

另外，案例中还反映了两个更为深层次的问题，一个是董事会与CEO的关系，另一个是职业发展通道的问题。

这两个问题应当说都是与目前国内经济发展与企业发展所处阶段有关，是国内企业在发展过程中所必经磨难。

事实上，西方国家早在很多年前就已经意识到了作为企业所有者—董事会与企业经营者CEO之间存在着一定利益冲突，即长期利益与短期利益的冲突，而股票期权正是为了解决这一问题而出现的。

股票期权有效地将企业长期利益与CEO短期利益关联起来，使得CEO一方面在帮助企业获得短期利益的同时，为了保证自己获得更多的收入，也不得不去更多的考虑企业长期发展的问题。

而职业经理人的出现，正是为很多人提出了一条新的职业发展通道。无论是企业的CIO、COO还是CXO，只要自身能力具备，都可以成为CEO，而CEO的选拔并不是单纯由董事会制定，而是通过一套完善的机制和体系来保证。只有这样才能够保证CEO与CXO能够同台共舞，和平相处。

也正所谓，上下同欲者胜！

网友点评

要明确各自的定位

我觉得首先是要明确各自的定位，CIO与CEO在企业中是完全不同的两个职业，有着各自的权力与职责；第二就是要明确你是在为谁工作。

我想这两个问题搞清楚后，这种问题就是会有解决的办法了。当然这两个明确答案并不是惟一的，不同的人、不同企业，同一个答案会有不同的结果。

也许会存在CIO成为CEO的可能性，但是绝不是因为你是CIO才会成为CEO，任何岗位都有可能成为CEO，这与你是不是CIO没有必要的联系。

在中国的企业，强调做事与做人，做好事的同时做好人，我想应该就能够和平相处了。

CEO要信任CIO

在一个成功的大企业里面，肯定会有比较成功的CIO。大多数的CIO是和CEO一条心的，但是前提是CEO必须是绝对信任CIO。一个企业的命脉表面上看来好似是掌握在CEO手中，但是在幕后，他的命运是完全掌握在CIO手中的，所以要想一个企业发展迅速，必须要有好的CIO。

CIO也要找准自己的定位，及时地为CEO提供决策参考，这样CEO才能更加信任你，才能把整个企业的命脉主宰权给你。这样才能成为CEO的左膀右臂，真正实现其自身的价值。

CEO也要清楚CIO在整个组织中承担了非同寻常的角色，要善于发挥自身领导才能，给CIO一个足够施展的大舞台，善于发挥CIO的优势，使其为组织提供良好的服务，实现双赢的效果。

CIO要适应现有环境

在中国，CEO与CIO都是近年来实行现代企业制度的产物，但在目前，我们国内的现代企业制度还存在着许多缺陷，权责划分不清是其中一个非常重要和突出的部分。作为推动企业信息化进程的CIO，为实现以信息化促进业务跳跃发展的目标，在对全面了解企业各方面状况和企业战略目标的需求程度上，仅次于CEO。

但往往在我国企业中，CIO们在企业经营状况和目标及内外部环境信息上和CEO是不对称的，无法获得其开展工作所应具备的权力和权威。完全附属于CEO，依赖CEO的决策与判断及其对各部门的组织与协调来实现企业的信息化。

因此在先天上，CIO在有效发挥其自身效能方面存在着重大缺陷，而CEO往往不具备技术背景，他们在信息技术上的先天性的迟钝和生疏，对于如何利用信息技术促进业务发展的原则、方式和方法等方面的不了解，同时也无法正确处理企业内部的利益分配方面的问题，使得其对CIO工作的支持能力大打折扣。

这导致经常是造成极大范围的浪费和内耗，最终的结果往往是造成企业历经多次折腾，再也不敢涉足信息化。

为避免上述情况的继续发生，就必须针对上述情况存在的弊端对症下药。要通过进一步完善现行的现代企业管理制度，明确各管理岗位的权责划分，全面调查和分析企业当前的内外环境状况。然后对内统一对企业战略目标的认识，确定企业信息化的部署及其与实现企业战略目标之间的关系。

在组织结构上给予CIO充分的肯定，使其具备开展工作所应具备的权力与权威。CEO一方面要给予CIO充分信任及支持，CEO、CIO及CFO这三个重要管理岗位之间要形成充分沟通与交流，形成有效的合理分工，从而最终实现整个企业业务流程的信息化，保持企业自身的创新与活力。

使企业具备对市场变化高度的适应能力，并由之促成企业业务永续健康增长的战略目标。 至于说今天的CIO可以成为明天的CEO的说法，我认为这个变数较大，虽然CIO在推进企业信息化方面对于企业全面情况了解较多，CIO在企业运营中也可能具备相当大的影响力，但也不代表它就肯定可以胜任CEO。

这两者工作内容在战略和战术上的侧重点不同，再一个就是CIO与董事会的良好沟通能力上缺乏锻炼机会，因此能否在这两个方面实现顺利转化，对于CIO能否成为合格的CEO有着决定性作用。

领导与被领导的关系

一、CIO应该是CEO战略规划的实施者和推进者，两者是领导和被领导的关系。二、取得CEO的信任和支持，是CIO消除阻力发挥作用的前提。三、关注CEO之关注，是获得其青睐的捷径。

CIO、CEO两个不同符号

CIO与CEO其实是两个不同的符号而已，表达了职责不同和权力的不同，处理好二者的关系，关键在CEO，还与企业的性质和未来的发展方向有很大关系。

如果CEO连用人原则都掌握不好，他怎么可能把握好全局，带领企业向前发展；同时信息化建设也为CIO带来了一个广阔的施展才华的空间，在证明自己能力的同时，还要处理好同CEO和各职能部门之间的关系，使自己有一个更美好的未来。

CEO看问题要考虑全局和整个组织发展的方向。CIO要经常与CEO沟通，项目实施方案、过程、结果都要找合适的时间向CEO汇报。CEO要站在统领全局的位子，看清楚CIO也就是给自己做个帮手，他们所考虑的仍然是组织内部的问题。这样，就不会对实际情况不了解，只听胸怀嫉妒的小人打小报告，而导致决策错误，使人才流失而对公司造成重大损失。

各有各的分工

CEO与CIO在企业中的分工是有区别的,CEO掌管全局,而CIO统领信息化工作,CIO的责任在于利用好信息化,为CEO决策提供好的舞台,来实现自己的舞台!

CIO与CEO位置不同

在我们单位CIO相当于中层领导,在CEO的领导下,处理自己分管的工作。CIO与CEO由于所处的位置不一样,考虑问题的思路和高度也决不相同。今天的CIO，明天的CEO这句被CIO奉为神明的名言未必没有道理,但从CIO到CEO确实还有很长的一段路要走。

CIO要认清自己的价值

作为企业的总执行者CEO和企业信息化的实施者CIO，对公司的良性运作有着很重要的作用。CIO是CEO信息化意图的先导。信息化对任何企业都是有益和可行的，不同的企业需要不同的分析，通过分析制定相应的规划，把管理变革作为信息化的一部分来规划。

CIO存在的价值就是推进企业的信息化。围绕这一主题，做任何事情时都要看是否符合企业的共同利益，同时要分清是短期利益还是长期利益。

在与CEO沟通时，一定要坦诚，所列举的证据要有充分的说服力。 CEO与CIO之间想法不完全一致，只有充分分析企业自身的实际环境和实际问题，立足于本企业及公司的现状及未来发展，以提高企业绩效为根本目的，才有可能使CIO和CEO友好相处。

在企业信息化进程中，CIO要得到CEO的强力支持，需要多沟通，利用和创造各种机会与CEO交流并展现自己，只有这样，CIO才能获得CEO更多的了解和支持。

在工作中体现价值

CIO应当广泛和本单位各个层次的人员接触，了解他们的需求，清楚本单位相关业务流程.对本单位近期和长期的发展方向有比较清楚的了解。

跟踪本行业新技术发展，研究相关行业成功案例，根据单位实际发展情况，及时、阶段性的给CEO提出合理的信息化规划或解决方案，给企业带来发展和利益。

在企业得到发展的过程中，CIO的价值也得到了实现。CEO可对CIO提出具体要求，对其提出的解决方案可提请相关专家组认真讨论，切实可行就放权让CIO去做。

CIO要善于沟通

我觉得要处理好CEO与CIO的关系，首先要从CEO与CIO之间的定义入手；在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

目前我国CIO还只不过是一个与信息有关的职位，且绝大多数为部门级的，通常称为信息中心主任或IT部门经理，未能够渗透到企业战略管理与决策层中，他们更多的是关注具体信息技术的规划与实施，而非企业的信息系统规划和企业战略规划，更谈不上二者规划的战略统一。

CEO对作为下属的CIO充满了期待。信息化建设不仅关系企业的创新与发展，也关系到公司一把手的政绩与功劳，因此CEO希望CIO把握好企业信息化建设的命脉。要处理好CIO与CEO的关系，关键是作为信息主管的CIO要善于主动且技巧地与CEO沟通交流，共同推动信息化进程的不断向前，让信息化为企业带来可见的效益，是CIO与CEO能长期共处的前提。

同台共舞、主次分明

首先，CIO应该要对自身的价值和个人知识层次的全面性有所认识；其次，CIO应该在自己负责方面所做的工作让CEO放心，起到CEO工作的优劣互补；最后，信息技术只是CIO的一种工作，如何配合好CEO做好管理工作是最关键的。

“今天的CIO，明天的CEO”这句被CIO奉为神明的名言，只是“雾里看花”，自我陶醉罢了。现在许多企业是这样！如果说你今天不愿意听命，那明天必然拿钱走人。同台共舞，主次必分，如有不敬，后果自负。

CEO应把CIO当助手

CIO与CEO天生就是对头,但往往CEO的前身就是CIO。为什么一般的CIO都能够得到大多数人的欢迎呢?理由很简单，因为CIO是个为企业各部门解决问题的人,在员工眼里是个最能帮助他人的人，所以受欢迎。

如何同台共舞呢?大多数的CIO是和CEO一条心的，是CEO的左膀右臂。了解CIO，体谅CIO，关心CIO，把CIO变成自己最好的得力助手，这才是CEO应该想的。要知道CIO可以为企业节省资金，也同样可以浪费资金！

要统一价值观

首先，应该是价值观的一致性和CIO个人知识层次的全面性；其次，CIO应该在自己所负责的方面强于CEO，起到优势上的互补；最后，信息技术只是一种CIO的工作工具，如何利用这种工具配合CEO做好管理工作是最关键的。

给CIO充足的发展空间

首先，我认为CIO要想真正实现自己在信息化建设当中的目标，在实施的过程中就要积极的与上上下下各方面进行有效沟通，不但要有符合企业发展的IT系统，更要协调处理好错综复杂的人际关系。

其次，CIO在周边环境下要找准自己的定位，及时为CEO提供决策参考，这样才能成为CEO的左膀右臂，真正实现其自身的价值。